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Neue Köpfe, neue Visionen – Erfolgsfaktor Kommunikation in Nachfolgeprozessen

Laut einer KfW-Studie1 stehen bis 2025 circa 600.000 Nachfolgen an. Mit einer zielgerichteten internen Kommunikation gelingt es, eine neue Unternehmensspitze erfolgreich einzuführen. Risiken wie ein Leistungsabfall des Unternehmens oder etwa die reihenweise Kündigung von Fachkräften lassen sich so minimieren.

Ina Jahn, Senior Consultant , ABG Marketing GmbH

Der Nachfolgeprozess als Herausforderung für die interne Kommunikation

Die Nachfolge ist für die meisten Unternehmen ein kritischer Moment, da sie mit grundlegenden Veränderungen einhergeht: Neue Inhaber und Geschäftsleitungen bringen fast immer auch neue Ideen, Ziele und Strategien mit. Das können zum Beispiel Änderungen in der Produktpalette, die Einführung neuer Arbeitsprozesse oder eine gänzlich neue Unternehmenskultur sein.

Zudem sind Nachfolgeprozesse in aller Regel mit starken Emotionen verbunden – sowohl für Übergeber, als auch für die Belegschaft. Während sich Übergeber beispielsweise um die Befähigung der Nachfolger und Nachfolgerinnen sorgen und ihr Lebenswerk schwer loslassen können, befürchten Mitarbeitende vielleicht eine negative Arbeitsatmosphäre oder sind besorgt über die Zukunft des Unternehmens. Damit sich solche Zweifel nicht bestätigen, sollte die Nachfolge richtig vorbereitet und durchgeführt werden – wichtig ist dabei auch eine transparente, begleitende interne Kommunikation.

Informationen zur Planung des Nachfolgeprozesses

Die Veränderungskommunikation wirkt am besten, wenn sie rechtzeitig mit in den Prozess eingebunden wird und die verschiedenen zeitlichen Abschnitte der Nachfolge begleitet. 

Als Übergeber ist es entscheidend, mit der Belegschaft grundsätzlich frühzeitig über die Nachfolgepläne zu sprechen. Sobald eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger feststeht, sollten die Mitarbeitenden informiert werden, um sich gedanklich auf anstehende Veränderungen vorbereiten zu können. Wichtig ist aber auch, nicht zu früh über das Vorhaben zu sprechen, um Unsicherheiten oder Gerüchte zu vermeiden: Wer die Nachfolge des Unternehmens antreten wird, sollte bereits sicher geklärt sein.

Auch die Kommunikation mit dem oder der Nachfolgenden muss in der Anbahnungsphase offen und transparent sein. Wichtige Informationen zur Finanzlage und Belegschaft sowie zu anderen unternehmerischen Aspekten sollten weitergegeben werden, um Vertrauen aufzubauen und eine reibungslose Nachfolge zu garantieren. Geheimnisvolles Mauern bringt hier keine Punkte.

Der Übergabeprozess

Wurde die Belegschaft rechtzeitig über die Nachfolgerin oder den Nachfolger informiert, gibt ihr das Zeit, sich auf die neue Situation einzustellen. Zudem haben die Kollegen so ausreichend Gelegenheit, ihre Fragen, Bedenken und Erwartungen zu äußern. Mitarbeitende interessiert meist besonders:

  • Warum kommt es zu der Nachfolge? 
  • Wer übernimmt die Nachfolge, welche Qualifikationen und Erfahrungen bringt diese Person mit? Warum wurde gerade sie ausgewählt?
  • Wie wird der oder die Nachfolgende in den Prozess einbezogen, welche nächsten Schritte und Meilensteine folgen?
  • Welche Veränderungen wird es geben, z. B. organisatorischer Art oder in der Strategie?
  • Zeitplan und Zeitrahmen: Wann vollzieht sich die Übergabe, wann werden bestimmte Maßnahmen umgesetzt?

Die Integrationsphase

Nach Abschluss des formalen Nachfolgeprozesses, beginnt oft erst die eigentliche Arbeit. Dann startet die Integration in das Unternehmen. Hierbei ist es wichtig, dass der neue Inhaber oder die neue Inhaberin die interne Kommunikation aufrechterhält. So kann sich Vertrauen zwischen Team und Management aufbauen und eine gute Zusammenarbeit entwickeln.

Wenn die Mitarbeitenden spüren, dass ihre Meinungen, Bedenken und Interessen von Bedeutung sind, werden geplante Veränderungen besser angenommen und die Gewöhnung an neue Arbeitsweisen fällt ihnen leichter. Typische Fragen der Belegschaft sind hier: 

  • Zukunftsaussichten: Welche Ziele haben Nachfolgerin oder Nachfolger?
  • Auswirkungen auf die Mitarbeitenden: Welche Änderungen planen Nachfolger, z. B. in der Unternehmensstruktur, der Personalpolitik oder anderer Art mit Auswirkungen auf die Arbeitsbedingungen?
  • Welchen Führungsstil verkörpert der Nachfolger oder die Nachfolgerin?
  • Gibt es Pläne für neue Produkte, Kooperationen, Kundensparten?
  • Ist ein Kulturwandel mit neuem Leitbild, Image oder Außenauftritt geplant?

Leitlinien der Change Communication

Es gibt ein paar Leitlinien, an denen sich Unternehmer in der Kommunikation einer Nachfolge orientieren können. Die Change Communication sollte zum einen regelmäßig erfolgen, um die Belegschaft stets auf dem Laufenden zu halten. Zum anderen sollten dafür verschiedene Kanäle genutzt werden, zum Beispiel E-Mails, Meetings, Mitarbeiter-App oder das Intranet, um alle Mitarbeiter zu erreichen. 

Die Kommunikation sollte daneben personalisiert und auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden abgestimmt sein. Auch Gesprächsangebote und Anlaufstellen für Rückmeldungen sind wichtig: Durch ein regelmäßiges Feedback der Belegschaft kann die Kommunikation fortlaufend optimiert werden.

Tipp: Das vorhandene Wissen der Belegschaft sollten Nachfolgende unbedingt in ihre Pläne und Entscheidungen einbeziehen. Die Mitarbeiter können wertvolle Einblicke in die betrieblichen Abläufe geben, einschließlich bewährter Praktiken, Herausforderungen und möglicher Verbesserungspotenziale. Durch den Dialog können Nachfolger von den Erfahrungen der Belegschaft lernen, um erfolgreich in die Fußstapfen der VorgängerInnen zu treten. Hier bietet sich als Auftakt häufig eine Mitarbeiterumfrage an, um das interne Stimmungsbild einzufangen.

Kontakt: 

Ina Jahn 
Senior Consultant 
ABG Marketing GmbH
Telefon: +49 351 43755 35
jahn@abg-partner.de                                                                                                  
abg-marketing.de
 

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