Mittwoch, 19.02.2020
Viele Komponenten: Das Material für die Produktion ordert der Zerspannungsdienstleister Schlote bei mehreren tausend Lieferanten.

Foto: Schlote Gruppe

Viele Komponenten: Das Material für die Produktion ordert der Zerspannungsdienstleister Schlote bei mehreren tausend Lieferanten.

Einkauf
Kennzahlen für die Beschaffung

Mit der Schildkröte zu mehr Effizienz im Einkauf

Der Autozulieferer Schlote hat in seinem operativen Einkauf Unternehmenskennziffern eingeführt, um schneller erkennen zu können, wo es hakt. Eine genaue Prozessanalyse hilft dabei anfällige Schnittstellen zu erkennen. Die Kennziffern dienen auch als Führungsinstrument.

Die Schildkröte gehört gemeinhin zu den behäbigen Tieren. Aber sie kann dabei helfen, Prozesse zu analysieren, innerbetriebliche Arbeitsabläufe zu straffen und zu beschleunigen. Die Rede ist allerdings nicht von dem Tier, sondern von einem Turtle-Modell. Der Automobilzulieferer Schlote nutzt dieses Management-Tool für die Erhebung von aussagekräftigen Unternehmenskennziffern (engl. Key Performance Indicator, KPI) im Einkauf.  

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Bei acht Standorten, darunter jeweils einem in Tschechien und in China, ist es für den Zerspanungsdienstleister mit Hauptsitz in Harsum bei Hildesheim nicht immer einfach zu überblicken, was und wieviel in den einzelnen Werken ankommt und rausgeht – und was dazwischen passiert. Als Stefan Lorisch als Gruppenleiter für den operativen Einkauf in dem Unternehmen anfing, führte er daher Lieferantenbewertungen, ein Stammdatenmanagement sowie ein Kennzahlensystem für den operativen Einkauf ein. „Ein subjektives Gefühl, dass die Dinge laufen, reichte mir nicht. Ich will wissen, wenn es wo es hakt, damit ich der Sache auf den Grund gehen kann“, sagt Lorisch.

Der indirekte Einkauf von C-Teilen ist immer ein besonders heterogener Bereich. Bei Schlote mit seinen rund 1.600 Mitarbeitern und einem Umsatz von gut 250 Millionen Euro beträgt dieses Einkaufsvolumen etwa 12 Millionen Euro, die Orderlisten umfassen mehrere 1.000 Lieferanten. 80 Prozent der gesamten Bestellungen entfallen dabei auf Ersatz- und Verschleißteile sowie Hilfs- und Betriebsstoffe. Im Gegensatz zum direkten Einkauf ist der indirekte dezentral organisiert. „Damit tragen wir dem Umstand Rechnung, dass die Bedarfe, Lieferanten und Länder an den verschiedenen Produktionsstandorten so unterschiedlich sind“, erklärt Stefan Lorisch.

Neue Kennzahlen

Das Problem mit branchenüblichen KPIs ist, dass Auswertungen zu Termin- und Mengentreue von Lieferanten, Preisentwicklungen oder Einkaufsvolumen wenig darüber aussagen, was im Betrieb gut oder schlecht läuft. Um tatsächlich aussagekräftige Kennzahlen erstellen zu können, muss man seine Arbeitsabläufe genau kennen. Dabei hilft unter anderem das Turtle-Modell: „Einzelne Prozessschritte lassen sich so sauber voneinander abgrenzen und analysieren“, erklärt der Gruppenleiter. Die Zusammenhänge, die sich darin aufzeigen, helfen beim Festlegen relevanter KPIs, etwa zu Effektivität und Effizienz.

Stefan Lorisch ist Gruppenleiter für den operativen Einkauf bei Schlote.

Foto: Schlote Gruppe

Stefan Lorisch ist Gruppenleiter für den operativen Einkauf bei Schlote.

Im Turtle-Modell bilden Bedarfsmeldungen mit Informationen zu Zeit, Ort, Preis, Menge und Qualität aus vorgelagerten Fachbereichen den Kopf der Schildkröte (Input). Der Schwanz sind Abrufe aus Rahmenverträgen oder Einzelbestellungen, also der Output. Die Schildkrötenbeine stellen das Arbeitsmaterial sowie alle beteiligten Abteilungen wie Lager, Logistik oder Rechnungsprüfung dar. 

 

Für die Berechnung der KPIs greift Lorisch auf die Daten aus dem ERP-System zurück, für die er eine eigene Auswertungsmaske programmieren ließ. Das Ergebnis sind Kennzahlen wie die durchschnittliche Rechnungsprüfdauer einer Bestellung oder nach Zahlungsziel gewichtete Zuordnung der Umsätze. „Diese Quoten zeigen mir, wie gut einzelne Prozessschritte laufen und wo es eines korrektiven Eingriffs durch mich bedarf.“ Für die im Beschaffungsprozess nachgelagerte Buchhaltung wird beispielsweise die Anzahl der Rechnungsprüfungen ohne Bestellung angezeigt und geben so einen Hinweis darauf, wie effektiv die Prozesse angesteuert werden und wie hoch die Maverick Buying-Quote ist. Unter Maverick Buying versteht man den Kauf von Waren und Dienstleistungen durch Fachabteilungen, ohne dass der Einkauf einbezogen wird.

Instrument für Führungskräfte

Die automatisiert erhobenen Kennziffern bieten eine hohe Transparenz und ermöglichen Vergleiche. Durch die Einführungen von Kennzahlen konnte der Automobilzulieferer seine unabgeschlossenen Bestellvorgänge teils um rund 70 Prozent reduzieren, die Angestellten arbeiten effizienter und sind motivierter. Der Vergleich mit anderen Standorten spornt an. Dieser Effekt stellt sich allerdings nur dann ein, wenn die KPIs nicht Herrschaftswissen sind. Lorisch nutzt sie vielmehr als Instrument fürs Leadership, indem er die Leistung der Abteilung mit Zielen unterlegt und danach deren Erreichung bewertet. 

Zudem spricht der Gruppenleiter die Ergebnisse regelmäßig mit seinen zwölf Mitarbeitern durch. „Ich will erreichen, dass meine Leute ihre Arbeit stärker reflektieren und sich mehr und mehr selbst steuern“, sagt Stefan Lorisch. Ganz so weit ist es aber noch nicht. Lorisch wünscht sich noch eine Kennzahl, die ihm anzeigt, wie lange eingehende Bedarfsmeldungen bearbeitet werden. Das wäre sowohl für die Kapazitätsplanung der Mitarbeiter als auch für die Bewertung von Steigerung der Effizienz im Prozess höchst hilfreich. Die Schildkröte hat also noch einige Strecke vor sich, bevor sie am Ziel ist.