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Freitag, 29.03.2019
Besseres Lieferantenmanagement: Der Automobilzulieferer Waldaschaff Automotive hat seinen Einkauf neu strukturiert.

Foto: Waldaschaff Automotive

Besseres Lieferantenmanagement: Der Automobilzulieferer Waldaschaff Automotive hat seinen Einkauf neu strukturiert.

Einkauf
Lieferantenmanagement

Wie ein Mittelständler seinen Einkauf neu organisiert hat

Mit einem effizienten Einkauf können Unternehmen viel Geld sparen. Wie der Automobilzulieferer Waldaschaff Automotive seine Beschaffung mit externen Beratern neu aufgestellt hat, erkärt Einkaufsleiter Ludovic Montecot im Interview.

Was war der Anlass, um den Einkauf in Ihrem Unternehmen zu optimieren?

Wir haben uns entschlossen, unseren Einkauf zu optimieren, da wir schon lange personelle Engpässe im Einkauf hatten, um beispielsweise Ersparnisse im Einkauf zu realisieren oder unsere Lieferanten besser zu managen. Daher haben wir uns externe Unterstützung auf Zeit ins Boot geholt. Wichtig war uns, dass die Berater – oder besser gesagt, die Kollegen auf Zeit – nach Erfolg und nicht nach Tagessätzen bezahlt werden. Oft hat man sonst das Problem, dass Projekte zu lange dauern und zu viel für zu wenig Leistung kosten.

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Welche Einkaufsthemen wurden bearbeitet?

Wir haben europaweit viele Serienmaterialien ausgeschrieben und nach neuen Lieferanten sondiert. Im Rahmen von Lieferantentagen bei uns vor Ort haben wir bestehende und mögliche neue Lieferanten über unsere Produkte und Unternehmensziele informiert. Je besser die Lieferanten uns verstehen, umso besser funktioniert dann auch die Zusammenarbeit. Bei den indirekten Themen haben wir die Preise und Konditionen unter anderem in den Bereichen Strom, Mobilfunk sowie Zeitarbeit durch Verhandlungen und Ausschreibungen verbessert. Außerdem haben wie die Effizienz unserer Logistik gesteigert und Logistikkosten gesenkt.

Ludovic Montecot ist Einkaufsleiter bei Waldaschaff Automotive.

Foto: Waldaschaff Automotive

Ludovic Montecot ist Einkaufsleiter bei Waldaschaff Automotive.

Wie erfolgreich war das Projekt?

In sechs Monaten haben wir die angestrebten Ersparnisse erreicht. Die Optimierung war aber auch sehr nachhaltig, da unsere Einkäufer durch das Projekt ein „Training on the Job“ bekommen haben. Beispielsweise lernten sie von den Beratern hautnah in den Gesprächen mit den Lieferanten, wie man Verhandlungen vorbereitet und durchführt. Das war vor allem möglich, da unsere Mitarbeiter und die Berater als Team sehr eng zusammengearbeitet haben. So wussten wir auch immer genau, was wann und warum passiert. 

 

Zu Beginn von Beratungsprojekten wird häufig eine Mehrbelastung der Organisation befürchtet. Wie war das in Ihrem Fall?

Am Anfang gab es natürlich eine Mehrbelastung, da die Berater von uns Daten und Informationen brauchten. Im Laufe des Projektes wussten sie dann, wo sie was bekommen und sie haben sich auch darauf eingestellt, wie wir funktionieren. Von einer Mehrbelastung kann man aber letztlich nicht sprechen, da sie uns langfristig entlastet und die Arbeit erleichtert haben.

Wie ist es gelungen, die Mitarbeiter für das Projekt zu motivieren?

Es gab eine anfängliche Skepsis im Einkauf und den beteiligten Abteilungen, die sich aber schnell gelegt hat, als die Berater bereits nach kurzer Zeit große Erfolge erzielten. Außerdem gab es eine gewisse Sorge, dass die Externen einen besseren Job machen könnten, als man selbst. Doch durch viel Kommunikation, den Teamgeist und die Professionalität der Berater hat sich das nach und nach gelegt. Unterm Strich würden wir so ein Projekt daher wieder machen.

Info

Das Interview führte Projektleiter Shapur Kaikhosrowi, Manager bei der Einkaufsberatung Kloepfel Consulting.

Wie haben Ihre Lieferanten reagiert?

Es gab ganz verschiedene Reaktionen und Aussagen, wie z. B.: “Wir dachten wir arbeiten als Team zusammen? Was ist das für ein Verrat?!“. Auch hier war die Kommunikation der Schlüssel. Wir haben mit den wichtigsten Lieferanten persönlich gesprochen und erklärt was wir wollen. Letztlich mussten wir aufgrund der sehr guten Verhandlungen auch nur wenige Lieferanten wechseln.

Wie sieht Ihre längerfristige Vision für den Einkauf und die Beschaffung aus?

Meine Vision als Einkaufsleiter ist, dass der Einkauf zur stärksten Abteilung der Firma wird. Dazu setze ich auf Qualifizierungsmaßnahmen, externe Unterstützung sowie Software. Ich war in meinem Berufsleben schon in vielen verschiedenen Firmen tätig und erlebe immer wieder, dass der Einkauf nicht selten eines der schwächsten Glieder im Unternehmen ist. Beispielsweise kommen Bestellungen oft zu spät bzw. unvollständig an und der Einkauf soll es dann richten. Dabei hat der Einkauf in den Unternehmen teilweise einen Umsatzanteil von 50 Prozent und ist die größte Schnittstelle im Unternehmen, sowohl zu anderen Abteilungen als auch zu den viele Lieferanten. Daher sehe ich den Einkauf eben nicht als Bestellabteilung, sondern auch als Lieferanten-, Risiko-, und Innovationsmanager.