Montag, 21.09.2015

Bei Gamification geht es darum, die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Das kann die Ergebnisse deutlich verbessern.

Bildquelle: Centigrade

Einkauf
Motivation durch spielerische Elemente fördern

Gamification: Spielen in Fabrikhallen

Gamification ist nicht neu. Spielerische Elemente im Arbeitsprozess können sehr motivierend sein, einige wichtige Aspekte gilt es aber zu beachten.

Anfang August lockte die Kölner Videospielmesse Gamescon 345.000 Besucher aus 96 Ländern in ihre Hallen. Damit zählte die Messe über hunderttausend Besucher mehr als die Computermesse Cebit.  Das Spielen, vor allem das Computer spielen kommt in der breiten Masse an. Damit zählte die Messe über hunderttausend Besucher mehr als die Computermesse Cebit.  Doch seit einigen Jahren ist das Spielen in ganz ungewöhnliche Bereiche gelangt: „Ingenieure sind manchmal Kinder; dieses Spielerische in der Entwicklung beizubehalten, kann unwahrscheinlich positiv sein“, sagt Johannes Lampert, Leiter Produktentwicklung bei Mann und Hummel.

Das Spielen in den Unternehmen trägt den Namen Gamification. Das ist bislang eher eine große unsortierte Spielkiste, in der sich Anwendungen in Produktion, Entwicklung, Kundenbindung oder Marketing finden, die Spielelemente und -mechanismen in einen spielfremden Kontext integrieren. Ziel ist es, die Motivation von Mitarbeitern zu steigern und bessere Ergebnisse zu erzielen. Der Siegeszug der Computerspiele ist ein Indikator dafür, dass Gamification gute Chancen hat, aus der Randexistenz, die diese Methodik bislang fristet, herauszutreten und industrielle Prozesse in Zukunft stark beeinflussen könnte.

Gamification: Ein mächtiges Instrument

Die Entwicklung einer spielerischen Anwendung in einem spielfremden Kontext ist alles andere als trivial. „Man muss es sehr genau machen“, sagt Professor Horst Wildemann, Leiter des Forschungsinstitut für Unternehmensführung, Logistik und Produktion der TU München. Er hat sich vor sechs Jahren dieses Themas angenommen. „Wir haben noch nie so ein mächtiges Instrument in der Hand gehabt“, bilanziert er. Mit Unternehmen wie Linde hat er Plattformen entwickelt, die Entwickler zusammenführen für die Entwicklung neuer Anlagen. Dies erinnert stark an das betriebliche Vorschlagswesen. Neu ist daran jedoch, dass die digitalen Plattformen die Nutzer durch eingebaute Anreize in ihren Bann ziehen, ähnlich den Computerspielen.

Johannes Lampert sieht das genauso. Im engen Kontakt mit der TU München hat er vor zwei Jahren die Intranetplattform „Hyeidesdatabased“ konstruiert. Rund 1.000 Entwickler beteiligen sich an den Neuentwicklungen der Filter, die der Zulieferer entwickelt und produziert. Die Website ist einer Facebook-Seite nachempfunden. Die Community tauscht sich lebhaft über ihre Ideen aus. „Jeder Filter ist anders. Auch wenn wir viele gleiche Bauteile verwenden, ist es doch ein bisschen wie Lego. Wir setzen sie einen Tick anders zusammen und haben ein anderes Produkt“, sagt Lampert. Die Ideen laufen auf der Plattform durch fünf Stadien; vom Entwurfsmodus über den Status „hot“ mit einem Flammensymbol auf dem Bildschirm bis hin zur Auswahl durch das Management Board für die Entwicklung. „Der spielerische Charakter bildet sich durch Interaktion. Die Entwickler tauschen sich untereinander aus, auch in der realen Welt“, erklärt Lampert den spielerischen Kontext der Plattform. Weitere Anreize setzt das Unternehmen. Jeden Monat wird der beste Vorschlag prämiert und kommt in einen Verlosungstopf für Sachgewinne wie ein iPod oder ein Reisegutschein. Verlierer gibt es auf dieser Plattform nach Lamperts Angaben nicht.

Und die darf es auch nicht geben, wie Roman Rackwitz, Entwickler von solchen Instrumenten und CEO von Engaging Lab betont. „Wenn es einfach nur darum geht, Punkte zu sammeln und ein Wettbewerb gegeneinander im Unternehmen entsteht, geht die Geschichte nach hinten los und es entsteht ein feindlicher Wettbewerb im Unternehmen.“ Unternehmen wie ein südkoreanischer Automobilhersteller, die das an ihrer Produktionsstraße einführten, haben das schmerzlich gelernt und sich vom Punkte sammeln schnell wieder verabschiedet.

Info

Gamification im Einkauf

Ein Fallbeispiel illustriert die Anwendung des Gamification-Ansatzes im Einkauf. Zwei Entwickler lösen ein Problem aus dem Einkauf mittels spielerischer Elemente. Den Artikel finden Sie ab 25.September auf www.marktundmittelstand.de

Gamification: Belohnung kann schaden

Auch Jörg Niesenhaus ist ein Tüftler für Gamification-Anwendungen. Manche Probleme seien einfach nicht lösbar, ist seine Erfahrung. „Fehlerbehaftete Prozesse lassen sich nicht durch spielerische Elemente heilen“, sagt der Standortleiter von Centigrade. Deshalb analysieren er und sein Team zunächst sehr genau die Ausgangssituation. Bei einem Hersteller von Lampen hat er ein Projekt für die Qualitätsverbesserung in der Fließbandproduktion entwickelt. Zu viel Ausschuss, die Teile stapelten sich am Band waren die Probleme, die er lösen sollte. „Nach den ersten Diskussionen hatten wir den Eindruck, dass dieser Auftrag eher ein Worst-Case Szenario für eine spielerisch-motivationale Gestaltung ist“, erklärt Niesenhaus. Zu wenig Selbstbestimmung und Kontrolle über die Arbeitsaufgaben demotivierten die Mitarbeiter. Heute sammeln die Teams am Fließband gemeinsam Punkte. Jeder Handgriff wird honoriert. „Das führt zu Diskussionen: Wie können wir uns verbessern? Wie viele Punkte haben wir erreicht?“, erklärt Niesenhaus den spielerischen Aspekt. Eine Belohnung gibt es nicht. „Das kann nur kurzfristig motivieren, langfristig ist es schädlich, wenn die Belohnung ausbleibt“, sagt der Entwickler.

Doch ganz leer gehen die Mitarbeiter nicht aus. Um das Stapeln der Teile am Band zu verhindern, meldet der Mitarbeiter seine Pause an. Das IT-System berechnet eine optimale Pausenzeit, das die Pausenzeit der Kollegen und die jeweilige Auslastung an den Produktionsstationen miteinbezieht. Wenn sich der Mitarbeiter für die vom System vorgeschlagene Pausenzeit entscheidet und nicht direkt in die Pause geht, was auch möglich ist, erhält er einen Zeitbonus von 3 bis 15 Minuten auf die Pausenzeit aufgeschlagen. Mit solchen Anreizstrukturen konnte der Lampenhersteller Effizienzgewinne von bis zu 20 Prozent erreichen.

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