Maximale Effizienz durch präzise Prognosen

Beratungen und Coaches bieten für diese Change-Prozesse ihre Leistungen an. Dieses Vorhaben ist jedoch mit einigem Aufwand verbunden, auch finanzieller Natur. Deshalb fragen sich viele Chefs: Wie viel springt am Ende für das Unternehmen heraus? Lohnt der Aufwand? Um Firmen diese Entscheidung zu erleichtern, entwickelt die Boutique-Beratung AGILEUS Consulting ein individuelles Berechnungsmodell – mit validen Prognosezahlen schwarz auf weiß.

Eine Argumentation auf qualitativer Ebene beschreibt zwar die Vorteile des Change: Unternehmen arbeiten schneller und verbuchen eine höhere Mitarbeitermotivation. Sie erkennen durch Transparenz viel eher Probleme und vermeiden nicht-zielführende Aktivitäten. Dennoch würden viele Unternehmenslenker gerne wissen, ob der Outcome vorab zu errechnen ist. Sind Einsparpotenziale greifbar? Welche Wirkung erzielen die verschiedenen Prinzipien, Verhaltensweisen, Fähigkeiten, die Beratungen im Unternehmen entwickeln? Das AGILEUS-Team drückt die Antworten in harten Zahlen aus. 

Das Modell

Kategorien, Werte und Potenziale basieren auf insgesamt über 60 Jahren Industrie- und Managementerfahrung des AGILEUS-Teams sowie Studien und Erfahrungswerten aus rund 20 Jahren Beratungserfahrung. Das Modell selbst besteht aus rund 15 Kategorien, darunter:  

• Einnahmen durch früheren Markteintritt (MVP)
• Reduzierung der internen Versunkenen Kosten
• Performancesteigerung
• Geringere Umschaltzeiten durch die Reduzierung gleichzeitiger Projekte pro Person
• Performancesteigerung durch höhere Mitarbeitermotivation
• Reduzierung des Entwicklungsaufwands
• Versunkene Kosten durch beschrittene Irrwege
• Änderungskosten
• Verschlankung des Management-Aufwands
• Reduzierung der Produkteinführungszeit durch geringeren Aufwand für Planung sowie Lastenhefterstellung
• Einsparungen durch schlankeres Reporting
• Effizientere Entscheidungsprozesse
• Einbezug der Kosten durch fehlende Entscheidungen, einschließlich der Kosten für Wartezeiten im Personal und Verzögerungen in der Entwicklung
• Vermiedener Zeitaufwand für wiederholtes Einarbeiten  
• Effizientere und zeitsparendere Meetings
• Effekte auf begleitende Prozesse einschließlich Einsparungen im Personalbereic

Diese und weitere Kriterien können für die Berechnung zum Tragen kommen, je nachdem, welche Punkte für das jeweilige Unternehmen Relevanz besitzen. Die Kategorien werden im Rahmen eines Workshops mit unternehmensspezifischen Daten befüllt, um möglichst genaue Verbesserungspotenziale zu berechnen. Was die Entscheider im Unternehmen tun wollen, wie beispielsweise Umsatz- und Ergebniseffekte durch Einführung des MVP-Prinzips (minimum viable product) zu erzielen, spielt genauso eine Rolle, wie das Wie: Arbeiten die Entscheider gemeinsam mit den Beratern zum Beispiel mit Reduzierung des Entwicklungsaufwands, Verschlankung des Managementaufwands oder Reduktion der Produkteinführungszeit? 

Ein Beispiel

Ein fiktives Unternehmen mit 150 Mitarbeitenden im F&E-Bereich will agilen Wandel in maximal 15 Teams in einem Schwung einführen. Insgesamt sind daran etwa 200 Mitarbeiter beteiligt, da diese Umstellung aufgrund der Projektverwirklichung über die Grenzen des Forschungs- und Entwicklungsteams hinaus vollzogen werden muss. Der Deckungsbeitrag für die Produkte beträgt 500.000 € pro Monat, ihre durchschnittliche Entwicklungszeit etwa 48 Monate. Im Schnitt belaufen sich die Kosten für eine Marketingkampagne auf 250.000 €. Jeder Entwickler arbeitet durchschnittlich an 2 Projekten, wobei die Mitarbeitenden im Monat rund 30 Stunden in Entwicklungsmeetings verbringen. Derzeit beträgt die Projektverzögerung etwa 6 Monate. 

Als Anwendungsbeispiel dient das MVP-Prinzip: Setzt das Unternehmen die Veränderungsmaßnahmen konsequent um, kalkuliert das Berechnungsmodell eine Verkürzung der Entwicklungszeit zwischen 20 und 30%.

„Mit einer typischen Entwicklungszeit in großen KMUs und Konzernen von mindestens 48 Monaten, könnte das Produkt etwa 12 Monate früher auf dem Markt sein!“, so Dagmar Hebenstreit, Mitgründerin von AGILEUS Consulting. Das spart Kosten und erhöht gleichzeitig den Deckungsbeitrag des Produkts. 

Aber auch softere Faktoren, wie zum Beispiel die Auswirkungen einer agilen Zusammenarbeits- und Unternehmenskultur auf die Mitarbeitermotivation, finden in dem Modell Berücksichtigung. Am konkreten Beispiel bemessen bedeutet das: Bei mindestens 12 Monaten früherem Markteintritt und einer um 30 % verkürzten Entwicklungszeit, abhängig vom tatsächlichen monatlichen Deckungsbeitrag, könnte dieses Unternehmen mehrere Millionen Euro zusätzlich erwirtschaften. 

Über diese Einsparmöglichkeiten hinaus hängt ein Rattenschwanz weiterer Potenziale wie den Versunkenen Kosten. Bessere Vorhersagbarkeit des Markteintrittsdatums bedeutet beispielsweise genauere Liefer- und Verkaufstermine für Händler und Endkunden. Unnötige Vertragsstrafen aufgrund von Lieferverzögerungen oder verschobene Marketingkampagnen entstehen gar nicht erst. All das kann das Berechnungsmodell abbilden.

Individuell statt unangepasst

Natürlich sind solche Summen nicht eins zu eins auf andere, reale Unternehmen übertragbar. Der Beispiel-Hebel MVP funktioniert nicht allein, sondern steht immer in Korrelation mit anderen Faktoren. Diese müssen konsequent umgesetzt werden, um die Ersparnis in der Entwicklungszeit zu erzielen. Grundsätzlich gilt: Einsparpotenziale hängen maßgeblich von der nötigen konsequenten Umsetzung der Change-Phasen ab. Bei nur partieller Umsetzung der Maßnahmen und Ausbleiben der nötigen organisationalen Bedingungen stellen sich die vollen Effizienzpotenziale nicht ein. Außerdem kommt es auf die Genauigkeit der Inputzahlen an. Je präziser die Erkenntnisse, die das Unternehmen in das Berechnungsmodell einfließen lässt, desto genauer die möglichen Ergebnisse. 

Im Verlauf der Transition können sich Bedingungen ändern, sodass nicht zwingend alle geplanten Potenziale gehoben werden – aber natürlich auch höher ausfallen können. Zudem drücken diese Beispielsummen nicht nur Gewinne, sondern vor allem vermiedene Ausgaben aus, die das Unternehmen entweder schlanker wirtschaften oder die Einsparungen anderweitig investieren lassen.  

Resultat

Potenziale einer agilen Unternehmensstruktur macht das Berechnungsmodell greifbarer und stattet die Unternehmensführung mit belastbaren Argumenten für die Change-Entwicklung aus. Besonders für Transitionen, welche immer eine längerfristige Investition bedeuten, bedarf es eines langen Atems, um auch über Herausforderungen und Krisensituationen hinweg durchzuhalten. Eine einzelne fixe Zahl auszurechnen, ergibt für eine solche Dauer keinen Sinn. 

Deshalb orientiert sich das Modell an drei typische Phasen: Zu Beginn der Transition entstehen vorrangig Kosten, besonders durch das Investment in die Berater und durch die kurzzeitige Verlangsamung der Entwicklungsteams. Während der Pilotierung kommen noch Kosten auf, doch erste Einspareffekte sind messbar. Im Zuge der sogenannten Rollout-Wellen über die Organisation hinweg überwiegen die Einsparungen. „In einem idealtypischen Unternehmen rechnen wir bereits ab dem ersten Jahr der Pilotierung mit einer leicht positiven Bilanz, vorausgesetzt die Anforderungen wurden eingehalten“, erklärt Dagmar Hebenstreit die Umsetzung. „Im Falle des fiktiven Beispielunternehmens sind spätestens ab dem dritten Jahr des Rollouts die Einsparpotenziale, also vermiedene Kosten, Effizienzverbesserungen, Umsatzpotenziale, etc. schon fast erschreckend hoch und können sich im Millionenbereich bewegen!“ Schwarz auf weiß die individuellen Möglichkeiten zu sehen und auch während des Prozesses immer wieder zu messen und abzugleichen, hilft, den Transformations-Marathon zu meistern.