Donnerstag, 16.02.2017
Blick nach oben: Laut Stefan Bender, Leiter Firmenkundengeschäft, gewinnt die Deutsche Bank immer mehr mittelständische Kunden.

Foto: Deutsche Bank

Blick nach oben: Laut Stefan Bender, Leiter Firmenkundengeschäft, gewinnt die Deutsche Bank immer mehr mittelständische Kunden.

Finanzierung
Interview mit Stefan Bender

„Die Bereitschaft, für mehr Service mehr zu zahlen, ist da“

„Wir müssen Nutzen stiften und das auch belegen“: Stefan Bender, Leiter Firmenkundengeschäft bei der Deutschen Bank, setzt verstärkt auf Analyse und Beratung.

Die Deutsche Bank hat ein turbulentes Jahr 2016 hinter sich. Auch unter Vorstandschef John Cryan bleiben Image und Bilanz des Finanzinstituts belastet. Umso mehr Wert legt die Bank darauf, ihr Geschäft mit mittelständischen Kunden stabil zu halten und auszubauen.

Herr Bender, Sie sind seit einem Jahr Leiter des Firmenkundengeschäfts in Deutschland. Zeit für ein Zwischenfazit.
Ganz neu war das Geschäft für mich nicht. Schließlich habe ich es in den vergangenen Jahren auf Produktseite eng begleitet. Was mich aber nach wie vor fasziniert, ist das Potential dieses Kundensegments: Die nächste Generation der bedeutenden deutschen Unternehmen wird aus dem Mittelstand kommen. Die großen Konzerne sind global gut positioniert, stoßen mittlerweile aber an natürliche Wachstumsgrenzen.

Gab es Überraschungen im ersten Jahr?
Eindeutig ja! Positiv überrascht hat mich zum Beispiel das sehr aufmunternde Feedback unserer Kunden. Trotz der schwierigen Großwetterlage für die Deutsche Bank höre ich häufig: „Seht zu, dass ihr wieder auf die Beine kommt. Wir brauchen eine starke Bank, die uns global und innerhalb Deutschlands stark vertreten kann.“

Stefan Bender, Leiter Firmenkundengeschäft bei der Deutschen Bank

Foto: Deutsche Bank

Stefan Bender, Leiter Firmenkundengeschäft bei der Deutschen Bank

Bislang kommen nur etwa 4 Prozent Ihrer Kunden aus dem Mittelstand. Haben Sie durch die öffentliche Diskussion in den vergangenen Monaten Marktanteile verloren?
Nein, im Gegenteil. Netto gewinnen wir sogar einige dazu. Es dürfte nur wenige mittelständische Unternehmen geben, die sich nicht von irgendeinem Bereich der Deutschen Bank betreuen lassen. Der Marktanteil ist für mich aber auch nicht das entscheidende Kriterium. Die Akzeptanz und Zufriedenheit unserer Kunden sind mir viel wichtiger.

Profitieren Sie von den Umstrukturierungen und der angekündigten strategischen Neuausrichtung der Commerzbank?
Die Situation in anderen Finanzinstituten kommentiere ich nicht. Wir kehren lieber vor unserer eigenen Haustür. Uns geht es darum, den Kunden zu zeigen, dass wir Mittelstand nicht nur können – sondern auch wollen. Ich möchte, dass der Kunde sagt: „Die Deutsche Bank steht für Kompetenz.“ Das ist mir am wichtigsten.

Nochmal nachgefragt: Sind Commerzbank-Kunden zu Ihnen gewechselt?
Wir gewinnen wieder mittelständische Kunden, das ist mir wichtig. Von welchem Institut sie kommen, spielt für mich keine Rolle.

Unter Ihrem Amtsvorgänger Wilhelm von Haller hat die Deutsche Bank ihr Firmenkundengeschäft umstrukturiert. Wann ist man bei Ihnen nun mittelständischer Firmenkunde?
Rein nach Zahlen gesehen, reicht bei uns der Mittelstand von etwa 2,5 Millionen bis rund 250 Millionen Euro Jahresumsatz. Mir kommt es jedoch weniger auf Umsatzgrenzen als auf die Komplexität des Geschäftsmodells an. Für mich ist ein mittelständischer Firmenkunde ein Unternehmen mit einem ganz individuellen Geschäftsmodell. Das muss ich als Bank im Detail verstehen. Denn davon hängen wichtige Fragen ab, wie etwa: Welches Risikomanagement braucht der Kunde? Welche Finanzierungsmodelle sind wichtig? Gibt es ein System der betrieblichen Altersversorgung?

Die Deutsche Bank buhlt ja nicht als einziges Geldinstitut um Mittelständler. Wie wollen Sie Kunden gewinnen?
Wir müssen Nutzen stiften und das auch belegen. Wir müssen uns strukturelle und strategische Themen suchen, um gemeinsam mit unseren Kunden zu wachsen. Nehmen Sie Themen wie Nachfolge, Pensionsverpflichtungen oder auch Risikomanagement. In diesen Bereichen haben wir ein Wissen, das uns die Kunden auch weiterhin zusprechen. Wir werden als Bank unseren Platz in der Wirtschaft nur haben, wenn wir – über die bloße Kreditvergabe hinaus – Mehrwert und fundierte Beratung liefern.

Heißt das, Sie machen künftig Unternehmensberatungen Konkurrenz?
Nein. Aber wir haben für verschiedene Berufsgruppen spezialisierte Betreuungsteams aufgebaut. Die schauen sich das Geschäftsmodell jedes einzelnen Kunden genau an und analysieren: Was könnten potentielle Themen sein? Da sitzt der Kreditspezialist neben dem Zahlungsverkehrsexperten, der Risikomanager neben dem Kollegen von der betrieblichen Altersversorgung und dem Kundenbetreuer. Unsere Branchenspezialisten kennen die einschlägigen Regularien ihrer jeweiligen Berufsgruppe. Dieses Fach- und Methodenwissen übertragen wir ins Digitale – in Form von Berufsgruppen-Portalen. Für Heilberufe und beratende Berufe haben wir das bereits umgesetzt. Weitere Berufsgruppen werden folgen.

Und wie verdienen Sie damit in Zukunft Geld?
Gerade im Niedrigzinsumfeld müssen wir Banken für komplexe Beratung auch etwas bekommen. Wir werden strikt trennen zwischen dem Bankprodukt, etwa einem Kredit, und der Dienstleistung, die die Bank für den Kunden erbringen kann und soll. Diese Leistungen müssen wir klarer herausarbeiten und uns überlegen, wie viel das kosten darf. Einiges wird kostenlos bleiben. Wenn ein Kunde aber mehr oder besondere Leistungen haben möchte, dann werden wir das berechnen. Denken Sie etwa an Instant Payment oder an den Schutz vor Cyberkriminalität – das kostet einfach Geld.

Wie reagiert Ihr Kunde auf die Nachricht, dass Sie mehr Geld von ihm haben wollen?
Die Bereitschaft, für mehr Service mehr zu zahlen, ist da. Schließlich entscheiden nicht wir als Bank darüber, was unser Kunde haben soll. Sondern der Kunde selbst sagt uns, was er von uns haben will.

Müssen Mittelständler bei Ihnen schon Strafzinsen zahlen?
Nein.

Kommt das noch?
Das kann ich nicht vorhersehen. Wir werden alles tun, um das zu vermeiden. Wir müssen uns stattdessen überlegen, ob es andere Preismodelle gibt, bei denen die Kunden für nachweislich gute Leistungen auch gutes Geld zu zahlen bereit sind.

Etliche deutsche Mittelständler sind im Ausland aktiv. Diese trifft das ausgedünnte Korrespondenzbankennetz auch Ihres Hauses. Wo finden Ihre Kunden künftig noch internationale Ansprechpartner?
Wir investieren sehr viel, um sicherzustellen, dass wir genügend Korrespondenzbanken in der Welt haben, um das Geschäft abwickeln zu können. Wir erleben gerade, dass sich der Markt bereinigt. Es werden sich sicher Oligopole ergeben.

Die Deutsche Bank will von ihren 720 Filialen deutschlandweit rund 180 schließen. Ist das ein Thema für Sie?
Im Privatkundengeschäft ist das ein großes Thema. Firmenkundenberater fahren hingegen eher zum Kunden, als dass dieser zu ihnen kommt. Aus Sicht der Firmenkundenbank optimiere ich daher mein Filialnetz nach Autobahnen und Zuglinien. Nehmen Sie nur das Ruhrgebiet: Da können Sie als Betreuerin, wenn Sie Pech haben und im Stau stehen, an einem Tag nur einen einzigen Kunden besuchen. Die Filiale ist für uns eher ein Ort fürs Lernen und Austauschen. Für das typische Mittelstandsgeschäft spielt sie keine allzu große Rolle.

Info

Stefan Bender arbeitet seit 1997 bei der Deutschen Bank. Seit Oktober 2015 leitet er das deutsche Firmenkundengeschäft im Bereich „Private Wealth & Commercial Clients“. Darüber hinaus verantwortet der 48-jährige Diplom-Kaufmann das Transaktionsbankgeschäft in Deutschland.