Mittwoch, 23.05.2018
Volle Auftragsbücher: Mit Hilfe von Finanzinvestoren wollen Mittelständler wachsen.

Foto: Gesco

Volle Auftragsbücher: Mit Hilfe von Finanzinvestoren wollen Mittelständler wachsen.

Finanzierung
Von wegen Heuschrecke

Finanzinvestoren helfen Mittelständlern beim Wachstum

Immer mehr Mittelständler holen Finanzinvestoren an Bord. Diese sind längst nicht mehr nur eine Bedrohung. Durch die Beteiligungen wirtschaften die Mittelständler oft erfolgreicher als ihre inhabergeführte Konkurrenz - das liegt nicht nur am zusätzlichen Kapital.

Jahrelang konnte Huhtamaki Films sein Potential nicht ausspielen. Der Hersteller von Spezialfolien aus dem oberfränkischen Forchheim war nur ein kleiner Geschäftsbereich innerhalb eines großen finnischen Verpackungskonzerns – weit weg vom Kerngeschäft und weit weg von Investitionsmitteln für weiteres Wachstum. Dann beschloss der Konzern, sich vom Geschäft mit den Spezialfolien zu trennen. Zu Beginn des Jahres 2015 kaufte die Deutsche Beteiligungs AG (DBAG) diesen Bereich für 141 Millionen Euro. Unter dem neuen Namen Infiana erwirtschaften heute 800 Mitarbeiter einen Umsatz von gut 200 Millionen Euro.

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Für Peter K. Wahsner war der Einstieg der DBAG ein absoluter Glücksfall: „Plötzlich hatten wir die Aufmerksamkeit und die finanziellen Mittel, die wir für unser Wachstum benötigten“, sagt der Vorstandsvorsitzende von Infiana. Bereits in den ersten beiden Jahren der Beteiligung seien rund 30 Millionen Euro in das Unternehmen geflossen, vor allem in neue Maschinen: „Dank dieser zusätzlichen Kapazitäten können wir weiter global wachsen.“

Wachstum dank Investor

Auch die Firma Schollenberger Kampfmittelbergung mit 350 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von rund 35 Millionen Euro gehörte ursprünglich zu einem größeren Unternehmen, das verschiedene Dienstleistungen im Bereich Tiefbau anbot. Die Suche nach Kampfmitteln zählte aber nicht zu dessen Kerngeschäft. „Wir hatten eine Nischenposition innerhalb unserer Holding, aus der heraus wir uns nicht weiterentwickeln konnten“, sagt Geschäftsführer Boris Töller. „Seitdem wir mit Finatem einen Finanzinvestor an Bord haben, konnten wir unsere Kapazitäten ausweiten und unsere Wachstumspläne umsetzen, weil wir uns jetzt vollständig auf unser Kerngeschäft konzentrieren können.“ Gerade erst ist er mit seinen Mitarbeitern am Stammsitz Celle in ein neues Gebäude gezogen – die 800.000 Euro Investitionssumme für 400 Quadratmeter zusätzliche Bürofläche hat das Unternehmen gemeinsam mit seinem Investor gestemmt.

Wie Wahsner und Töller geht es vielen mittelständischen Unternehmern: Sie sehen Finanzinvestoren längst nicht mehr als eine Bedrohung an, die ihren Portfoliounternehmen den Kaufpreis als Schulden aufbürden und sie dadurch finanziell einengen. Vielmehr betrachten sie diese als Partner, mit denen gemeinsam sie die Wachstumsgeschichte ihres Unternehmens fortschreiben können. Die Unternehmensberatung Munich Strategy hat dieses Verhältnis in der Studie „Private Equity punktet im Mittelstand“ genauer untersucht – und kommt zu dem Ergebnis, dass sich die Beteiligung eines Finanzinvestors positiv auf die Entwicklung eines Unternehmens auswirkt.

 

Besonders deutlich werde dies beim Umsatzwachstum: Es fällt bei Unternehmen in Investorenbesitz mit 5,7 Prozent rund 50 Prozent höher aus als bei inhabergeführten Unternehmen, die ein Wachstum von durchschnittlich 3,8 Prozent pro Jahr erzielen. Und auch bei der EBIT-Marge, dem Exportwachstum und der Personalproduktivität schneiden die Unternehmen, an denen Finanzinvestoren Mehrheitsbeteiligungen halten, besser ab.

Die vier Stellschrauben

Sebastian Theopold, Gründer von Munich Strategy und Autor der Studie, hat vor allem vier Stellschrauben identifiziert, die Investoren nutzen, um das Wachstum ihrer Beteiligungen zu fördern: Vertriebsintensivierung, Internationalisierung, Innovationsmanagement und Digitalisierung. In diesen Bereichen seien zwar etliche Unternehmen aktiv, allerdings fehle es oft an der nötigen Fokussierung.

 

„Viele versuchen, mit ihren Produkten möglichst viele verschiedene Zielgruppen zu bedienen. Meist ist es jedoch erfolgversprechender, seine Stärken klar herauszuarbeiten und sich auf einen engeren Kundenkreis zu konzentrieren“, sagt Theopold. So hat Peter K. Wahsner von Infiana gemeinsam mit der DBAG seine drei Produktionsstandorte in Oberfranken, Pennsylvania und Thailand weiter ausgebaut, da er in Europa, Nordamerika und Asien die größten Wachstumschancen für sein Unternehmen sieht. Auch die Zahl der Vertriebsmitarbeiter hat er an diesen Standorten erhöht.

Oft geht die Neuausrichtung von Unternehmen nach der Übernahme durch Investoren deutlich über eine bloße Schärfung der Strategie hinaus. „Wenn ein Unternehmer etwa aufgrund von großen Umbrüchen im Markt sein Geschäftsmodell neu ausrichten will, hat er damit im Normalfall keine Erfahrung“, berichtet Munich-Strategy-Consultant Theopold. „Der Investor hat einen solchen Prozess dagegen wahrscheinlich schon bei einer anderen Beteiligung durchlaufen und weiß genau, worauf zu achten ist.“ Von dieser Erfahrung innerhalb der Holding könnten Portfoliounternehmen besonders profitieren.

Nicht nur finanzielle Unterstützung

Auch Jürgen Abromeit fährt einen solchen Ansatz. Er ist Vorstandsvorsitzender der Indus Holding aus Bergisch-Gladbach, zu der insgesamt 45 mittelständische Unternehmen gehören. „Wenn eine unserer Beteiligungen ins Ausland expandieren möchte, unterstützen wir sie dabei, den passenden Standort zu finden, vor Ort Netzwerke zu knüpfen oder eine lokale Geschäftsbank auszuwählen.“ Zu Indus gehören Unternehmen aus den Bereichen Bau und Infra-struktur, Fahrzeugtechnik, Maschinen- und Anlagenbau, Medizin- und Gesundheitstechnik sowie Metalltechnik.

 

Eine solche Konzentration auf wenige Schlüsselbranchen begünstigt den informationellen Know-how-Austausch zwischen den Unternehmen untereinander und zur Holding. Ergebnis: Indus hat im Laufe der Zeit umfangreiche Erfahrungen und Branchenkenntnisse aufgebaut und kann diese jetzt an seine Beteiligungen weitergeben. Das schafft Nähe und verhindert, dass Indus von seinen Portfoliounternehmen als anonymer Finanzinvestor wahrgenommen wird. Denn darauf legt Jürgen Abromeit großen Wert: „Wir sind keinesfalls die Heuschrecke, sondern der Gärtner, der die Blumen gießt, düngt und großzieht.“

Auf ein langfristig nachhaltiges Investment und fundierte strategische Beratung ihrer Beteiligungsunternehmen setzt auch die Wuppertaler Indus-trieholding Gesco. Sowohl kaufmännisch als auch technisch qualifizierte Beteiligungsmanager aus der Investmentgesellschaft besuchen die Unternehmen regelmäßig und überlegen gemeinsam mit den Geschäftsführern, wie im Rahmen der Strategie die aktuelle Geschäftsentwicklung gestaltet werden muss. „In diesen Gesprächen diskutieren wir viele Fragen: Welche Produkte können wir weiterentwickeln oder neu auf den Markt bringen, welche sollen wir besser einstellen? Wo gibt es noch weiße Flecken auf der Vertriebslandkarte? Und wie soll das Unternehmen mit großen Entwicklungen wie etwa Industrie 4.0 umgehen?“, erläutert Finanzvorstand Robert Spartmann. Wichtig dabei: „Der Geschäftsführer muss die Ideen operativ umsetzen. Wir bleiben in der Rolle des Sparringspartners.“

Der nächste Wachstumsschritt

Die Möglichkeit, eine Beteiligungsgesellschaft als einen solchen Partner nutzen zu können, ist laut Spartmann nicht nur bei den klassischen Nachfolgefragen relevant, sondern auch für einen bestimmten Unternehmertyp interessant – nämlich den, der zwischen Mitte 40 und Mitte 50 ist, das Unternehmen oft selbst erst vor einigen Jahren gegründet oder erworben hat und jetzt den nächsten Wachstumsschritt plant. „Gerade diese Unternehmer suchen nicht nur einen Partner, der die Finanzierung stemmt“, sagt Spartmann, „Sie legen auch Wert auf Know-how und konkrete Unterstützung, mit deren Hilfe sie die Entwicklung vorantreiben können.“

Auch Unternehmer Boris Töller von der Schollenberger Kampfmittelbergung hat von der Beratung durch seinen Investor Finatem profitiert: „Wir haben einen Beirat mit Vertretern des Investors und Industrieexperten. In diesem Gremium diskutieren wir neue Ideen.“ Dazu zählte etwa, die Einsatzplanung der Mitarbeiter zu verändern – mit positiven Folgen: „Durch die Umstrukturierung konnten wir unsere Personalproduktivität deutlich erhöhen.“


Dieser Text gehört zu einem Thema aus der Markt-und-Mittelstand-Ausgabe 05/2018. Hier können Sie das Heft bestellen und „Markt und Mittelstand“ abonnieren.