Was eine Reise ins Silicon Valley dem deutschen Mittelstand bringt

Herr Wobser, welcome back! Sie sind erst vor kurzem wieder nach Deutschland zurückgekehrt. Warum sind Sie für ein Jahr nach Kalifornien umgesiedelt?

Ich habe 2014 die Firma Noah Precision (heute Lauda-Noah; Anm. d. Red.) in Vancouver, im US-Bundesstaat Washington, übernommen. Der damalige Inhaber lebt im Silicon Valley, und ich habe ihn dort öfters besucht. Damals habe ich erstmals diese innovative Dynamik hautnah erlebt und bin mit angewandter Wissenschaft in Berührung gekommen. Das hat mich fasziniert.

Was konnten Sie vor Ort erreichen, was nicht auch in ein paar Tagen zu erledigen gewesen wäre?

Das ist eine berechtigte Frage. Ich wollte schon ein Stück weit auch Teil dieses einzigartigen Ökosystems werden. Wäre ich nur ab und zu dort gewesen, hätte ich sicher nicht so tief eintauchen und selbst in die Strukturen hineinwachsen können. So sind Freundschaften und Kooperationen entstanden.

Ging es dabei nur ums Networken oder auch um das operative Geschäft?

Wenn es nicht auch um das operative Geschäft gegangen wäre, hätte sich das nicht gelohnt. Mit unserem bisherigen Kerngeschäft sind wir bei Lauda Gefahr gelaufen, technologisch ausgebremst zu werden. Ein langjähriger Kunde von uns aus den USA ist zu einem Konkurrenten gewechselt, der ein innovatives Verfahren der Temperierung anwendet. Trotzdem konnte ich meine Ingenieure nicht davon überzeugen, diese Technologie ebenfalls voranzutreiben. Also habe ich selbst Ausschau nach Unternehmen gehalten, die diese Technologie bereits einsetzen. Aber ich wollte in den USA auch neue Geschäfts- und Vertriebsmodelle von Start-ups kennenlernen, mit der Option, diese später auch auf Lauda zu übertragen.

Wie haben Sie die Abstinenz in Ihrem Unternehmen vorbereitet?

Ich war ja nicht ganz aus der Welt. Alle zwei Monate bin ich auf Stippvisite nach Deutschland gekommen. Zudem habe ich mich täglich mit den Führungskräften per Videoschalte ausgetauscht.

Das Unternehmen:

Lauda Dr. R. Wobser ist nach eigenen Angaben Weltmarktführer für Temperiergeräten und -anlagen. Das Unternehmen wurde 1956 gegründet, setzt rund 80 Millionen Euro um und beschäftigt am Unternehmenssitz in Lauda-Königshofen bei Würzburg und an den zwölf weltweiten Standorten rund 500 Mitarbeiter. Wie das Unternehmen mit einem Exportanteil von 60 Prozent mit globalen Handelsrisiken wie dem Brexit umgeht, lesen Sie hier. Weitere Informationen über erfolgreiche Exportstrategien gibt es im kostenlosen Whitepaper „In zehn Schritten zum Exportweltmeister“ und auf dem „Tag der Exportweltmeister“ am 22. Oktober 2019. Hier können sich Unternehmer für die Teilnahme anmelden. 

Haben Sie auch auf der personellen Ebene Veränderungen vorgenommen?

Das ging gar nicht anders, denn seit 2010, nach dem Ausscheiden meines Vaters, hatte ich die Geschäfte fünf Jahre allein geführt. Ende 2014 habe ich erst einen neuen Geschäftsführer für die Bereiche Betrieb, F&E und Qualitätsmanagement berufen. Und kurz vor meiner Abreise habe ich unsere Geschäftsführung um einen weiteren Kollegen für Finanzen und IT erweitert.

Haben Sie auch Ihre Familie nach Kalifornien mitgenommen?

Ja, meine Frau hatte Lust darauf, und mein damals 14-jähriger Sohn war auch gleich Feuer und Flamme. Wir haben ihn ein Jahr vor unserem Umzug bei einer Schule angemeldet und eine Wohnung in Mountain View angemietet. In dem Ort hat auch Google seinen Hauptsitz; er liegt strategisch günstig in der Mitte des Valleys.

Von wo aus haben Sie gearbeitet?

Zunächst vom Schreibtisch im Schlafzimmer aus. Nach einigen Monaten habe ich ein Büro in einem Gebäude angemietet, in dem viele junge Unternehmen sitzen. In diesem Accelerator unterstützen sich die Gründer mit Wissen und Ressourcen gegenseitig. Die Gründer bleiben nur ein paar Wochen, dann kommen die nächsten. Es gibt permanent neuen Input und neue Impulse. Ich wollte keine Streichelzoo-Touren machen, sondern dort sein, wo die Ideen und Produkte von morgen entstehen.

Was haben Sie in die Gespräche eingebracht?

Ich habe ebenfalls Feedbacks gegeben und darin meine Erfahrung und mein Wissen als Kaufmann und Unternehmer eingebracht. Kontakte hatte ich am Anfang natürlich noch nicht so viele.

Wie haben die jungen Gründer auf Sie reagiert?

Am Anfang konnten sie mich überhaupt nicht einordnen. Einerseits waren sie interessiert und offen. Viele haben auch versucht, mir mit Kontakten weiterzuhelfen. Andererseits hatten sie auch nie wirklich Zeit, alles ist teuer, und manchmal wird man auch freundlich vertröstet. Da muss man dann halt schon ein bisschen tough sein. Aber das musste ich auch erst lernen.

Stimmt es, dass praktisch jeder Millionär ist?

Alle Start-ups, mit denen ich in Kontakt gekommen bin, sind schon ein paar Millionen US-Dollar wert. Reich sind manche aber nur auf dem Papier, denn der angenommene Wert heißt ja nicht, dass diesen Betrag auch jemand bereit ist zu zahlen.

Sie sagten, Sie haben sich auch Geschäfts- und Vertriebsmodelle angesehen …

Ja, wobei es nicht nur beim Ansehen geblieben ist.

Was haben Sie noch zusätzlich gemacht?

Ich habe auch Ausschau nach interessanten Geschäftsideen für Lauda gehalten – ich engagiere mich ja auch als Angel-Investor.

Was genau machen Sie als solcher?

Ein Angel-Investor beteiligt sich als Erster finanziell an Unternehmen und unterstützt die Gründer mit Know-how. Das finanzielle Engagement bewegt sich oftmals in einem eher kleinen Bereich, so ab 15.000 US-Dollar. Durch den Zusammenschluss mehrerer Investoren können aber dennoch stattliche Beträge zusammenkommen.

Der Unternehmer:

Dr. Gunter Wobser (Jahrgang 1970) ist geschäftsführender Gesellschafter von Lauda Dr. R. Wobser und hat von Juli 2017 bis September 2018 im Silicon Valley gelebt. Der Unternehmer kooperiert derzeit mit drei Start-ups aus dem Silicon Valley sowie einem aus Deutschland.

Kann jeder im Silicon Valley investieren, der das notwendige Kleingeld übrig hat?

Man muss schon Zugang zu den entsprechenden Investorenkreisen haben. Ich hatte das Glück, die richtigen Leute zu kennen, die mir Türen geöffnet haben. In diesem Fall hat mich ein deutschstämmiger Vice-President von SAP mit zur „Band of Angels“ genommen.

Wohin, bitte?

Mit „Band“ ist hier nicht eine Musikgruppe gemeint, sondern das Band, das Investoren und Innovatoren miteinander verbindet. Eigentlich ist es nichts anderes als ein Investorenclub, der Start-ups Geld gibt. Dort aufgenommen zu werden habe ich schon als eine Art Ritterschlag empfunden.

In welche Start-ups haben Sie investiert?

Bisher habe ich Geld in drei Start-ups gesteckt, darunter zuletzt in Orby, einen Entwickler von Indoor-Drohnen, die man zum Beispiel zur automatischen Lagererfassung einsetzen kann. Ich habe immer etwa zehn Start-ups auf dem Radar, die ich beobachte. Wenn alles passt, schlage ich zu.

Nach welchen Kriterien suchen Sie die Start-ups aus, in die Sie investieren?

Privat interessiere ich mich für eine intelligente Kombination von Hard- und Software. Aus Firmensicht müssen ihre Geschäftsmodelle und Produkte zu dem passen, was Lauda macht, also etwas mit Temperaturen im weitesten Sinne zu tun haben. So etwas im Silicon Valley zu finden war allerdings gar nicht mal so einfach. Denn 80 Prozent der Unternehmen, die ich sehe, machen reine Software. Als Hersteller von Temperiergeräten und -anlagen bin ich der „Hardware-Guy“ – und damit natürlich auch ein Exot. Vielen Start-ups sind Hardwarelösungen einfach zu teuer, zu kompliziert, und sie sind nicht so leicht skalierbar.

Nun sind Sie wieder zurück in Lauda-Königshofen. Was von dem, was Sie in Kalifornien gesehen und mitbekommen haben, wollen Sie nun auch in Ihrem Unternehmen umsetzen?

So viel wie möglich. Im Valley ist mir klargeworden, dass es heute nicht mehr ausreicht, gute Ideen zu haben – man muss sie auch schnell auf den Markt bringen. Deshalb engagiere ich mich seit kurzem auch bei einem Start-up aus der Nähe von Dresden. Watttron entwickelt und produziert intelligente Heizsysteme, die eine punkt- und temperaturgenaue Erwärmung durch eine keramische Heizplatte ermöglichen. Die Herausforderung besteht jetzt darin, Lauda für die Umsetzung solcher und anderer, eigener Ideen fit zu machen.

Wie stark müssen Sie dafür in die bestehenden Prozesse eingreifen?

Wir strukturieren unseren Entwicklungsprozess komplett neu: Ich will weg von einem inkrementellen Prozess mit Filtern, bei denen einzelne Ideen durchfallen, und hin zu einem mehrgleisigen System, das ganz verschiedene Bereiche umfasst – um genau zu sein: 16 verschiedene.

Sechzehn?! Verzettelt man sich nicht mit so vielen parallel laufenden Pipelines?

Ich denke, es kommt darauf an, weder Flaschenhälse zu produzieren noch sich durch Tabus einzuschränken. Bei Kodak hatte man Angst, die dort erfundene Digitalkamera serienreif zu entwickeln, um sich nicht selbst zu kannibalisieren. Das Ergebnis war, dass andere das Produkt auf den Markt gebracht haben. So etwas darf uns nicht passieren. Mein Ziel ist es, möglichst viele neue Ideen umzusetzen. An einer haben wir auch schon durchexerziert, wie das ablaufen kann.

An welcher?

Wir testen eine kleine Transportbox für Patienten mit Diabetes Typ 1, die sich regelmäßig Insulin spritzen müssen. Insulin muss temperiert werden, und damit ist es ein Thema für uns. Diabetes ist weltweit ein Topthema. Das Produkt selbst und die ganze Entstehung sind jedoch durch das Valley inspiriert worden.

Inwiefern?

Wir haben die Diabetes-Patienten direkt in Selbsthilfegruppen angesprochen. Das ging sehr schnell und unmittelbar, der Input ist sehr konkret – und außerdem kosten solche Feldbefragungen viel weniger als eine umfangreiche Marktstudie. Parallel dazu haben wir eine Website gelauncht und so getan, also ob es das Produkt schon auf dem Markt gibt. Dabei war es nur eine Idee.

Kamen sich die potentiellen Kunden da nicht veräppelt vor?

Wir haben die Interessenten ja sofort darüber informiert, dass wir noch daran arbeiten. Da herrschte völlige Transparenz. Insgesamt konnten wir so rund 200 Leute befragen, was sie benötigen.

Sie klingen immer noch sehr begeistert. Zieht es Sie bald wieder zurück nach Kalifornien?

Ich bin dort ohnehin regelmäßig in unserem Innovation-Lab. Ein längerer Aufenthalt am Stück ist aber erst einmal nicht geplant in nächster Zukunft. Dieser Zwei-Schichten-Rhythmus war schon richtig anstrengend.

Bezieht sich das auf die Tag- und Nachtarbeit?

Sozusagen. Ich habe morgens um 7 Uhr Ortszeit angefangen zu arbeiten und dann erstmal alles im Zusammenhang mit Lauda geregelt. Ab etwa 13 Uhr, wenn in Deutschland schon alle Feierabend hatten, war ich im Valley unterwegs. Klar kamen oft noch Abendveranstaltungen hinzu. Nochmal hätte ich auf diesen Spagat keine Lust.

Das klingt so, als würden Sie diese Doppelbelastung anderen mittelständischen Unternehmen nicht unbedingt ans Herz legen?

Oh doch, sogar sehr! Es ist letztendlich so: Alle Mittelständler sind zum Wachsen verdammt, auch wir. Um das zu erreichen, muss man permanent innovativ sein und manchmal auch seine persönlichen Grenzen überschreiten. Dafür muss man vielleicht nicht unbedingt ein Jahr lang ins Silicon Valley gehen. Man kann auch kluge Menschen treffen, Bücher lesen oder Trendscouts beauftragen. Ich bereue mein Jahr in den USA aber absolut nicht. Die Gefahr für Lauda, technologisch irgendwann in der Zukunft abgehängt zu werden, ist geringer geworden. Außerdem haben wir durch die neuen Impulse einen Wettbewerbsvorteil.