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Personal > Führung

Das Ende des Patriarchen

Autoritäre Führungsstile werden zur Seltenheit. Denn Nachhaltigkeit bedeutet, auch das Wohl der Mitarbeiter bei Zulieferern und im eigenen Unternehmen im Blick zu haben.

Autoritäre Führungsstile werden zur Seltenheit: Durch den Fachkräftemangel wächst der Druck auf die Führungsebene© picture alliance / PictureLux/The Hollywood Archive | R4820

Kinderarbeit in Minen, Industriehallen, in denen mangels Brandschutz jeder Alarm tödlich wäre, Arbeitszeiten ohne Ende – es gibt Bedingungen, die in Regionen der Welt zum Arbeitsalltag gehören, hierzulande aber undenkbar wären. Dennoch produzieren auch Mittelständler in solchen Ländern. Das neue Lieferkettengesetz soll so etwas beschränken. Es soll Firmen zwingen, auch dort auf hiesige Standards zu achten, wo sie sonst nicht gelten. Ein Bürokratiemonster sei es, wettern Kritiker. Und einiges könne man schlicht nicht in Erfahrung bringen. Mag sein.

Aber für Unternehmen hat es im Zusammenhang der ESG-Regulatorik allein schon einen Wert zu wissen, was man über seine Wertschöpfungskette nicht weiß. Nachhaltigkeit zu wirtschaften, bedeutet, nicht nur die Umwelt im Blick zu haben, sondern auch die Menschen. Und zwar die bei Zulieferern genauso wie die in der eigenen Firma. Das ist neu für viele Unternehmer, die gelernt haben, sich zuvorderst auf den Kunden zu konzentrieren. Und so wichtig Ressourcenschonung in der Produktion auch ist, die sozialen Aspekte werden die Unternehmen ähnlich fordern.

Es geht um das, was einst als „Kulturwandel“ belächelt wurde. Um Hierarchien, ums Führen und geführt werden und den ganzen Raum dazwischen. Und so unklar sich das anhört, so eindeutig verbergen sich dahinter schlechte Zeiten für Chefs, die gerne durchregieren. „Durch die regulatorischen Anforderungen und ein menschenzentriertes Management gehe ich davon aus, dass streng autoritäre Führungsstile im Sinne eines Patriarchats sehr selten werden. Einfach durchzuregieren wird es kaum noch geben“, sagt Sebastian Pacher von der Beratungsfirma Kienbaum.

Dabei sorgt neben der Berichtspflicht für das soziale Miteinander im Betrieb ein zweiter Aspekt für Druck: der Fachkräftemangel, auch Arbeiterlosigkeit genannt. Wo der Mitarbeiter nicht gut behandelt wird, gehen weniger gute Leute hin, so die Logik. Das bedeutet aber nicht, dass die sozialen Aspekte im Nachhaltigkeitskosmos lediglich eine Sache der Personalabteilung sind: „Ich höre oft, dass die Personalabteilungen für die sozialen Themen zuständig sein sollen und eine andere Abteilung für Ökologisches – aber diese Trennung ist meistens Unsinn. Man muss die Themen integriert angehen“, sagt Pacher. Ziele zu definieren und zu messen, sei allerdings deutlich schwieriger als bei den meisten ökologischen Themen.

Ein Themenblock beim S wie „Social“ in ESG betrifft Fragen rund um Diversität. Kaum jemand in Deutschland kennt sich mit der Forschung dazu besser aus als Isabell Welpe, Professorin an der TU München. Wie steht es um die Diversität im Mittelstand? Die Antwort: Unterschiedlich. Börsennotierte Konzerne sind offenbar ein Stück weiter, wobei die Diversität bei ansteigender Hierarchie sinkt. „Aber der Mittelstand holt auf, und der Fachkräftemangel wird dafür sorgen, dass mehr Unternehmen das Thema forcieren“, sagt Welpe.


Schwierig fassbar

Wer Diversität, egal ob es um Geschlecht, Alter, Herkunft oder Kompetenzen geht, steigern will, sollte der Expertin zufolge zweierlei beachten: „Man kann einige Dinge mit Daten erfassen, aber das ist nur die eine Ebene. Worauf es am Ende wirklich ankommt, ist das Kulturelle, was viel schwieriger fassbar ist.“ Entscheidend sei die Frage, ob die Menschen in einer Organisation, die etwas beizutragen haben, auch etwas beitragen dürfen. „Es geht am Ende immer um wahrgenommene, gefühlte Zugehörigkeit“, sagt Welpe. Und die könne man relativ leicht messen mit einer intelligenten, wiederholt durchgeführten Mitarbeiterbefragung.

In der öffentlichen Diskussion rund um die Einführung der Frauenquote in Aufsichtsräten und Geschäftsführungen wird häufig darüber gestritten, ob es hinreichend qualifizierte Frauen für die Posten gibt. Die Forscherin stellt fest, dass Männer und Frauen zu gleichen Anteilen studieren – wenn auch nicht dieselben Fächer. Aber bei denen, aus denen üblicherweise Führungskräfte rekrutiert werden, ist die Verteilung halbe-halbe. Dennoch ist der Frauenanteil in Topführungspositionen weit von der Parität entfernt. Der Allbright-Report kommt auf einen Frauenanteil von 14,3 Prozent. In Familienunternehmen sind es sogar nur 8,3 Prozent. Um genau zu sein: 37 Frauen und 408 Männer arbeiten in den Geschäftsführungen der 100 größten deutschen Familienunternehmen.

Isabell Welpe wehrt sich gegen zu einfache Theorien, woher diese ungleiche Verteilung kommt, und geht pragmatisch an die Sache heran: „Jedes Unternehmen sollte das für sich selbst messen und erklären. Man kann anhand von Daten schnell herausfinden, welche Verzerrungen in der Organisation vorherrschen und Diversität blockieren.“ Sie rät dazu, zum Beispiel festzustellen, ob Männer gleichermaßen schnell Karriere machen als Frauen. Wenig bringen offenbar die ein bis zwei Milliarden Euro, die Unternehmen in Deutschland derzeit pro Jahr in Diversitätstrainings und andere Maßnahmen investieren: „Die Lage zeigt, dass nur wenige dieser Trainings einen nachhaltigen Effekt haben“, sagt Welpe. „Damit diese nachhaltig wirken, braucht es Veränderungen in der Kultur, in der Struktur, in den Prozessen.“ Und das sei eben nichts für eine Arbeitsgruppe, die am Ende der Geschäftsführung einen Bericht gibt.

Doch stimmt die Hypothese, dass divers aufgestellte Unternehmen erfolgreicher sind? „Wir können in der Wirtschaft nicht kausal nachweisen, welchen Effekt Diversität auf die Unternehmensleistung hat“, sagt TU-Forscherin Welpe. Aber man habe im Labor Teams unterschiedlich zusammengesetzt und geprüft, wie effektiv Managementherausforderungen gelöst wurden. „Und in der Tat: Bei komplexen Aufgaben schneiden die diversen Teams besser ab. Aber nur, wenn das Team auch alle Mitglieder der Gruppe miteinbezieht.“

Aus Sicht der Mitarbeitenden wird das soziale Verhalten eines Unternehmens am stärksten bei der Vergütung deutlich. Florian Frank, von der Beratung WTW, sagt: „Wer Chancengleichheit und Transparenz vorlebt, profitiert von einer besseren Mitarbeiterbindung und höherem Engagement. Vor allem der EU-Richtlinienvorschlag zu Lohntransparenz und Fair-Pay wird in den kommenden Monaten eine zentrale Rolle spielen.“

Wenn das Europaparlament und der Europäische Rat die Richtlinie verabschieden, wird das deutsche Entgelttransparenzgesetz spürbar verschärft. Die neuen Verpflichtungen umfassen unter anderem, dass Unternehmen den Gender-Pay-Gap offenlegen müssen. Kümmert sich das Unternehmen nicht darum oder weigert es sich sogar, drohen Strafzahlungen. Er trägt zudem die Beweislast. „Damit Unternehmen nicht Gefahr laufen, bei der Umsetzung der Richtlinie unter Zeitdruck zu geraten, müssen sie jetzt handeln“, sagt Florian Frank. „Unternehmen sollten Chancengleichheit etablieren – angefangen bei der Stellenausschreibung über Talentmanagement bis zur Nachfolgeplanung.“


Mit Ehrlichkeit

Der Ausrede, dass dies in der Praxis kaum darstellbar sei, widerspricht Michael Kind, Vergütungsexperte bei Kienbaum. „Ob ein Unternehmen Männer und Frauen gleich vergütet, ist grundsätzlich messbar. Aber man muss neben den reinen Zahlen auf dem Papier auch einen Blick auf die Strukturen und Prozesse im Unternehmen werfen. Equal-Pay als bloße Pflicht zu betrachten, macht wenig Sinn.“ Das Reporting über die gleiche Bezahlung solle die Geschäftsführung als Auslöser aufgreifen, um die strukturellen Themen dahinter anzugehen, „aber das, ohne zu viel Emotionalität, sondern mit Ehrlichkeit und einer nüchternen Strategie, einem neuen Pragmatismus“.

Mängel im Sozialen machen sich auch bei der Bezahlung von Älteren und Jüngeren bemerkbar. Während viele 30-Jährige nicht mehr akzeptieren, dass sie weniger für die gleiche Leistung verdienen als ein 50-Jähriger, erinnern die Älteren an die unausgesprochenen Generationenverträge, die nicht nur im Tarifsystem festgeschrieben sind, sondern auch eine Tradition in der deutschen Unternehmenswelt haben. Berater Kind sieht in dieser komplexen Gerechtigkeitsdiskussion Veränderungen auf die Betriebe zukommen: „Der Druck, junge Talente zu gewinnen, wird größer.“

Neben fairer Vergütung, Diversität, Chancen­gleichheit und einer humanen Wertschöpfungskette gibt es noch weitere Maßnahmen, die Unternehmen im Bereich Soziales wahrnehmen können. Gesundheitsprogramme gehören dazu, aber auch Firmenfeiern. Die vermutlich größtmögliche Maßnahme hat der deutsche Textilhersteller Trigema schon vor Jahrzehnten ausgesprochen: Dort genießen die 1200 Mitarbeitenden eine Jobgarantie. Seit 50 Jahren hat das Unternehmen nach eigenen Angaben niemandem betriebsbedingt gekündigt. Bald stellt sich die Frage, in welche Zeile des ESG-Reportings Trigema das eintragen kann. 

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