Montag, 28.05.2018

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Alles Super? Die deutsche Automobilindustrie steht nicht nur wegen „Dieselgate“ derzeit unter einem hohen Anpassungsdruck.

Personal
Anpassung des Geschäftsmodelles

„Disruptionen machen auch vor dem Mittelstand nicht Halt“

„Wenn das Unternehmen konkrete negative Konsequenzen spürt, ist es womöglich schon zu spät“: Der Mittelstand muss seine Anpassungsfähigkeit justieren, sagt Berater Falco Weidemeyer. Um Erfolg zu haben, sollte er häufiger die Kundensicht einnehmen.

Herr Weidemeyer, wie hoch ist der Veränderungsdruck im industriellen Mittelstand?
Disruptionen machen auch vor dem Mittelstand nicht Halt. Überall tritt wirtschaftlich und politisch Unvorhergesehenes auf. Das bedeutet für den Mittelständler: Er muss seine Kosten- oder Unternehmensstruktur schnell anpassen können. Der Veränderungsdruck ist je nach Branche unterschiedlich: Der Automobilsektor etwa muss sich mit Elektromobilität, Shared Mobility, geringeren Stückzahlen, Umweltvorgaben und „Dieselgate“ befassen. Im Maschinenbau geht es um das Thema Industrie X.0.

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Woran merkt ein Unternehmen, dass es sein Geschäftsmodell anpassen muss?
Wenn das Unternehmen konkrete negative Konsequenzen spürt, ist es womöglich schon zu spät. Daher ist es wichtig, dass Firmen alle relevanten externen und internen Faktoren in ihrem Markt und ihrer Branche ständig beobachten – und ihre strategische und finanzielle Planung darauf ausrichten. Je später Unternehmen reagieren, umso höher ist der Druck und umso weniger Optionen gibt es.

Foto: Roland Berger

Falco Weidemeyer ist Senior Partner bei Roland Berger.

Warum halten Mittelständler oft so lange an Überkommenem fest?
Gerade für etablierte Unternehmen mit einem fest verankerten Geschäftsmodell, das jahrzehntelang funktioniert hat, ist es nicht leicht, sich Probleme offen und selbstbewusst einzugestehen – und dafür eine schlüssige Lösung zu entwickeln. Außerdem muss das Management die Größe und Bereitschaft besitzen, das Konzept dann mit Nachdruck umzusetzen. In allen drei Blockaden können mögliche Blockaden liegen.

Wie lassen sich die sich aufbrechen?

Eine gute Governance hilft. Sie kann verhindern, dass ein Unternehmen bestehenden Handlungsbedarf zu lange negiert. Wenn es um die Analyse und die Entwicklung möglicher Gegenmaßnahmen geht, kommt es auch darauf an, qualifizierte Kollegen mit dem Thema zu betrauen. Wichtig ist auch, dass die Veränderungen auch als Effekt in der Gewinn- und Verlustrechnung und in der Bilanz des Unternehmens niederschlagen.

Wie wägt man zwischen Aufwand und Nutzen ab?
Solange sie auf eigene oder fremde Erfahrungen zurückgreifen können, arbeiten Mittelständler gern mit Investitionsrechnungen, Szenarien und Rückzahlperioden. Das geht aber nicht, wenn sich das Geschäftsumfeld disruptiv verändert. Denn in diesem Fall fehlt es an Erfahrungswerten, die Techniken sind noch sehr neu und die Effekte schwer quantifizierbar. Da hilft nur ein agiles Vorgehen.

Was heißt das?

Damit meine ich ein strukturiertes Vortasten mit kurzen Planungszyklen und ständigen, iterativen Korrekturen, um Risiken zu vermeiden.

Wie kann man skeptische oder reformunwillige Mitarbeiter einbinden?

Vor allem indem man sie nicht erst involviert, wenn die Lösungen schon stehen. Die Mitarbeiter müssen bereits in der Ist-Analyse eingebunden werden und damit zum Teil der Lösungserarbeitung werden. Wenn sie zumindest daran mitwirken können, sind die Akzeptanz und Umsetzungsdisziplin wesentlich besser.

Kann der Mittelstand etwas von „Gamechangern“ wie Google, Amazon und Tesla lernen?
Ja, unbedingt. Vor allem, vom Kunden her rückwärts zu denken. Gerade der Mittelstand kommt aus einer anderen Tradition: Er beginnt mit der Produktinnovation, geht dann in den Markt und standardisieren die Produktionsstrukturen.

Info

Zur Person

Falco Weidemeyer ist Senior Partner bei Roland Berger und ist auf das Thema Restrukturierung spezialisiert.


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