DM-Chef Christoph Werner: "Wir sind keine Erziehungsanstalt"

DM könnte bald die Grenze von 100.000 Beschäftigten überspringen. Was würde Ihnen das als Chef bedeuten? 

Christoph Werner: In dieser der Kategorie denke ich nicht. Was macht man denn, wenn man die 100.000 erreicht hat? Hören wir dann auf? Es ist nicht das Ziel, möglichst viele Menschen in unseren Drogeriemärkten zu beschäftigen. Sondern das Ziel ist, unsere Kundinnen und Kunden glücklich zu machen. 

Und wie befähigen Sie Ihre Angestellten dazu? 

Christoph Werner: Indem wir immer wieder dafür sorgen, dass wir uns so organisieren, dass unsere Leistung von Kundinnen und Kunden als einzigartig wahrgenommen und bevorzugt wird. Dann können die Kolleginnen und Kollegen bei DM gewiss sein, dass sie auch weiterhin eine Aufgabe im Unternehmen haben. Schließlich bin nicht ich der Arbeitgeber, sondern unsere Kundinnen und Kunden. 

Wie gelingt das am besten? 

Christoph Werner:  Wenn die einzelnen Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft sich so einbringen, dass wir als Unternehmen über uns hinauswachsen können. Und deswegen setzen wir auf dialogische Unternehmenskultur, auf eine subsidiäre Organisationsform und auf eine Kultur, die sehr experimentierfreudig ist, die neue Dinge ausprobiert. Das wird auch manchmal als Fehlerkultur bezeichnet. Der Begriff ist meines Erachtens jedoch negativ behaftet, deswegen finde ich Experimentierkultur besser. 

Ihr Vater Götz Werner hat DM geprägt als einen der besten Arbeitgeber Deutschlands und heutige Standards Jahrzehnte vorweggenommen. Bei aller Veränderungsnotwendigkeit: Was haben Sie beibehalten? 

Christoph Werner:  Die Grundsätze. Im Unternehmen gibt es immer zwei Gesichtspunkte: einmal das Wirkende und dann das Bewirkte. Und ich glaube, das Wirkende haben wir schon beibehalten. Das Menschenbild, die Gedanken hinter der Unternehmensphilosophie, eben unsere Grundsätze. Was sich allerdings verändert hat, ist das Bewirkte, also wie DM heute aussieht. Es sind viele Menschen gekommen und gegangen, seitdem er vor bald 18 Jahren aus dem operativen Geschäft ausgeschieden ist. Auch die Kundinnen und Kunden haben sich verändert und wir haben uns permanent erneuert. 

Inwiefern haben sich denn Kundinnen und Kunden verändert im Hinblick darauf, wie Beschäftigte dann auch darauf eingehen müssen? 

Christoph Werner:  Mein Vater ist 2008 aus der aktiven Rolle im Unternehmen ausgeschieden, da war gerade das erste Smartphone auf den Markt gekommen. Und damit auch die Voraussetzung für Social Media. Seitdem hat sich sehr viel verändert im Kundenverhalten, aber auch in der Art und Weise, wie wir arbeiten. 

Heißt konkret? 

Christoph Werner:  Die Art, wie wir kommunizieren. Die Art, wie sich Menschen informieren. Die Art, wie auch beispielsweise stationäre Händler oder Onlinehändler permanent bei den Menschen verfügbar sein können. Das ganze Phänomen der Influencer ist dadurch möglich geworden, was wiederum Auswirkungen auf das Sortiment hatte. Es haben viel mehr Marken reüssiert, die gar nicht von den klassischen Markenartikelherstellern kommen, sondern eben von Influencer-Brands. 

Aus Sicht vieler Beschäftigter hat die Entgrenzung der Arbeit durch das Smartphone zugenommen. Schützen Sie Menschen davor? 

Christoph Werner:  Das Berufliche und das Außerberufliche haben sich mehr und mehr durchmischt. Das sehen wir auch daran, wann unsere Onlinebestellungen vorgenommen werden, nämlich durchaus zu Uhrzeiten, wo die Kundinnen und Kunden im Büro sind. Diese Durchmischung muss nicht schlecht sein. Wichtig ist die Frage, wann ein guter Moment ist, um kreativ und produktiv sein zu können. Das Arbeiten ist mobiler und fluider geworden. Und wenn sich das besser in das Leben der Menschen integriert, haben wir alle gewonnen. 

Sind klare Regeln nötig, wie zum Beispiel ­Homeoffice zu gestalten ist? 

Christoph Werner:  Schon bevor es diese Phänomene gegeben hat, haben wir bei DM sehr auf den Beitrag des Einzelnen gesetzt, in einem subsidiären Organisationsmodell. Die Frage ist, was kann der oder die Einzelne vor Ort im DM-Markt besser entscheiden? Unser Grundsatz ist, so wenig wie möglich zentral zu regeln und auf die Urteilsfähigkeit des Einzelnen zu setzen. Damit bleiben wir auch als Organisation weiterentwicklungsfähig. 

Welche Vor- und Nachteile haben Regeln? 

Christoph Werner:  Das Positive von Regeln ist, dass sie Sicherheit geben. Man weiß, woran man ist. Ihre Kehrseite ist, dass sie uns veränderungsresistent machen. Man befolgt Regeln allzu leicht und achtet gar nicht mehr darauf, wie sich das Umfeld wandelt. Die Regeln verstellen gewissermaßen den Blick auf das Umfeld. Und dann wird es schwierig mit der permanenten Weiterentwicklung der Organisation. Deswegen sollte keine Regel den Anspruch der unendlichen Gültigkeit haben, sondern immer wieder infrage gestellt werden. 

 

Ihr Vater prägte vor langer Zeit einen dialogischen Führungsstil, von dem heute viele reden. Was bedeutet er Ihnen heute? 

Christoph Werner:  Damals wie heute geht es im Kern um die Frage, wie ein Filialunternehmen aufgestellt sein sollte, das mit den DM-Märkten ganz nah bei den Kundinnen und Kunden ist, bei dem aber viele Entscheidungen zentralisiert sind. Wie gelingt unter diesen Voraussetzungen eine gute Leistung? Entscheidend ist, wie die Zusammenarbeit organisiert wird. Und da gibt es im Wesentlichen zwei Möglichkeiten. 

Welche? 

Christoph Werner:  Der eine Weg ist, dass man sagt, es gibt jemanden, der überlegt sich, was gemacht werden soll, und die anderen sind dafür da, das umzusetzen. Das ist klassisch hierarchisch nach dem Prinzip von Vorgabe und Umsetzung. Dann fragt sich der Einzelne ständig: Was möchte mein Vorgesetzter? Und verhält sich entsprechend. Die andere Möglichkeit ist, den Sinn in den Mittelpunkt zu stellen, also dialogisch gemäß der griechischen Übersetzung, wo „logos“ auch „Sinn“ bedeutet. Und die Sinnzentrierung findet sich dann auch in der Unternehmenskultur. 

Aber eine Unternehmenskultur kann sehr abstrakt definiert sein. 

Christoph Werner:  Richtig, sie sollte so sein, dass sich jedes einzelne Mitglied der Arbeitsgemeinschaft klarwerden kann, wie in einer konkreten Aufgabenstellung eine Herangehensweise sein könnte. Das ist letzten Endes die dialogische Unternehmenskultur. Sie wurde entwickelt, als mein Vater noch operativ verantwortlich war, und wir haben sie weiter kultiviert. Natürlich muss sich auch die Sprache weiterentwickeln, um die Menschen abzuholen, die jeweils Kinder ihrer Zeit sind. 

Glauben Sie, dass Kunden es merken? 

Christoph Werner:  Zumindest sehen wir das an unseren Umsätzen und daran, dass die Kundenbewertungen sehr erfreulich sind. 

Auf welchen Mix setzen Sie bei der internen ­Kommunikation? 

Christoph Werner:  Die Herausforderung, die in so einer großen Arbeitsgemeinschaft besteht, ist, dass sie sich zunehmend ausdifferenziert und der gesamthafte Überblick nicht mehr automatisch gegeben ist. Mit der internen Kommunikation wollen wir dafür sorgen, dass der Einzelne sich mit seiner Tätigkeit und seinem Blickfeld im Gesamten verorten kann. Das ist die Voraussetzung dafür, dass er relativ autonom Entscheidungen treffen kann, die das Gesamte stärken. Wir müssen uns immer wieder überlegen, was die einzelnen Kommunikationsziele sind. Und da gibt es unterschiedliche Felder. 

Welche? 

Christoph Werner:  Zum einen die gesamthafte Einordnung, wohin das Unternehmen eigentlich möchte. Welche Ideen hinter Initiativen, Projekten und Programmen stehen. Dafür haben wir „Weitblick“, ein analoges Magazin, das den Kolleginnen und Kollegen nach Hause geschickt wird, weil sie im Arbeitsalltag dafür meist nicht die Zeit finden. Denn im Arbeitsalltag hat es nicht die unmittelbare Relevanz im Sinne der Dringlichkeit. Zu Hause hingegen findet sich leichter Zeit, darin zu lesen und zu verstehen, was das Unternehmen bewegt, in welchem ein Mitglied der Familie arbeitet. 

Und wie kommunizieren Sie Dringliches? 

Christoph Werner:  Was aktuelle Relevanz hat, heißt bei uns „Durchblick“ und wird als Newsletter an die Dienst-E-Mail-Adresse versendet. In unseren DM-Märkten haben alle Kolleginnen und Kollegen ein dienstliches Smartphone für die Nutzung im Unternehmen. Dazu kommen Videoclips, die wir produzieren und die dann verlinkt den Menschen angeboten werden. 

Wie präsentieren Sie sich selbst als CEO? In der Fachliteratur heißt es so schön, dass Chefinnen und Chefs menschlich sein sollen, aber nicht zu privat. 

Christoph Werner:  Gut, dass ich das nicht gelesen habe. 

Sie machen es anders? 

Christoph Werner:  Na ja, es geht ja um das Ziel. Also in dem Fall um den Empfänger meiner Botschaft, um ihn oder sie in die Lage zu versetzen, etwas besser einordnen zu können für die eigenen Handlungsentscheidungen. Da frage ich mich jetzt nicht: Soll das menscheln oder nicht, sondern ich frage mich: Wie werde ich gut verstanden? Und gerade bei heiklen Themen muss ich authentisch sein. Wenn es um Authentizität geht, dann darf man nicht zu viele Vorgaben machen, sondern sollte als Mensch vor die Kamera treten. Einige brauchen zunächst ein wenig Übung, nicht jedem fällt es so leicht, aber das ist wie mit Muskeln, die einem wachsen, wenn man sie beansprucht. 

Es gibt zahlreiche Maßnahmen, Mitarbeiter zu ­halten. Welche bevorzugen Sie, damit Ihre Beschäftigten nicht wechseln? 

Christoph Werner:  Letzten Endes müssen die Menschen das, was sie tun, für sinnvoll erachten. Und deshalb hat der Punkt natürlich viele Dimensionen. Wenn jemand die Notwendigkeit einer gewissen Einkommenserzielung für sich priorisiert, dann kann es für ihn sinnvoll sein, etwas zu tun, was als Tätigkeit vielleicht nicht so großartig ist, aber dafür ein hohes Einkommen erzielt. Das kann man gerade in der Zeitarbeit oft sehen, wenn Menschen beispielsweise aus anderen Ländern vorübergehend in Deutschland arbeiten und dafür die Familie zurücklassen. Für manche ist das ein Albtraum, aber in einer bestimmten Lebenssituation kann das für andere Sinn ergeben. 

Viele Arbeitgeber wollen einen Sinn, auch Purpose genannt, vorgeben. 

Christoph Werner:  Schwierig. Ich kann doch nicht sagen: „Das macht für dich absolut Sinn!“ Den Sinn muss jeder für sich entdecken, angesichts des Hintergrundes, den er hat und der Prioritäten, die er setzt. Sinn und Gehalt stehen zum Beispiel nicht im Widerspruch, sondern sind ein Aspekt für die Motivation, Lebenszeit bei einer Tätigkeit einzubringen. Wenn ich Voraussetzungen dafür schaffen möchte, dass Menschen sich im Unternehmen engagieren, muss ich mir überlegen, welche Rahmenbedingungen förderlich sind. 

Mit Geld allein geht das nicht. 

Christoph Werner:  Das Einkommen kann immer jemand anderes überbieten. Daher kann ich mich damit langfristig nur begrenzt differenzieren. Aber mit der Selbstwirksamkeit, die man in seiner Tätigkeit erlebt, mit dem Unterschied, den man machen kann, mit den Spuren, die man hinterlässt, auch mit der Resonanz, die man auf seine Tätigkeit bekommt – darüber kann man sich schon eher als ein einzigartiges Unternehmen profilieren. Und das ist dann auch nicht so leicht zu kopieren. 

Bedeutet? 

Christoph Werner:  Wir brauchen eine relativ stabile Arbeitsgemeinschaft. DM ist keine Skihütte, die wegen Saisonalität große Schwankungen hat bei der Belegschaft. Wir müssen uns fragen, was wir tun können, damit die Menschen einen Sinn vor allem in der Tätigkeit selbst erkennen. Ich beobachte, dass dafür die Selbstwirksamkeit entscheidend ist. Wir Menschen sind soziale Wesen. Wir brauchen das Feedback der Gemeinschaft, um uns selbst spüren zu können. Wenn wir es schaffen, eine Arbeitsgemeinschaft in dieser Weise zu gestalten, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen lange in der Arbeitsgemeinschaft bleiben, höher, als wenn ich das nicht tue. 

Die entscheidende Frage bei der Selbstwirksamkeit ist die schwierige Abwägung, wo basisdemokratisch entschieden wird und wo die gute alte ­Hierarchie nötig ist. 

Christoph Werner:  Ich sehe keinen Widerspruch zwischen Selbstwirksamkeit und Hierarchie. Eine Hierarchie gibt der Organisation einen Rahmen, innerhalb dessen man tätig werden kann. Zusammenarbeit braucht Strukturen, damit klar ist, wie Arbeitsteilung gelingen kann. Sonst gibt es keinen Grund, sich als Organisation zusammenzutun. 

Stellt sich die Frage, wie man die Organisation  idealerweise ­aufsetzt. 

Christoph Werner:  Genau. Die Hierarchie soll dabei helfen, dass wir besser zusammenarbeiten können. Der Ansatz dafür lautet, dass die Hierarchie für die Menschen da sein muss und nicht die Menschen für die Hierarchie. Denn letzteres passiert schnell. Für einen Leistungsprozess wird eine hierarchische Struktur geschaffen, damit die Leistung optimal erbracht werden kann. Doch dann tritt zunehmend der Erhalt der Struktur in den Vordergrund und die Leistung in den Hintergrund. Dabei sollte die Struktur Leistungserbringung unterstützen. Wenn sich die Kundinnen und Kunden verändern, muss sich die Leistung und damit die Organisation verändern. Wir müssen darauf achten, dass Hierarchie und Struktur einer Organisation nicht zu einem Hemmschuh der organisatorischen Weiterentwicklung werden. 

Wie gehen Sie mit jenen Beschäftigten um, die nur wenig ­Leistung liefern? 

Christoph Werner:  Es gibt keine Zauberlösung, aber einige Herangehensweisen, die sich bewähren. Zunächst gilt es zu definieren, was ein Low-Performer genau ist. Meist ist es jemand, der nicht so viel beiträgt, wie man sich von ihm versprochen hat und wie man ihm auch zutraut. Die entscheidende Frage ist, weshalb jemand ein Low-Performer ist. Da gibt es meines Erachtens zwei Varianten. Entweder mangelt es der Person an Fähigkeiten oder an Haltung und Einstellung. 

Will er oder sie, kann aber nicht. Oder kann jemand, will aber nicht. 

Christoph Werner:  Genau das muss man unterscheiden und die Strategien sind dann entsprechend. Wenn es ein Fähigkeitenproblem ist, muss ich mir überlegen, was ich tun kann, damit er kann. Das ist eine Frage von Weiterbildung, vielleicht auch von Coaching. Wer hingegen kann, aber nicht will, hat ein Haltungsproblem. Da wird es schwierig in der Zusammenarbeit. Wir sind keine Erziehungsanstalt. 

Was sollte die Führungskraft tun, bevor es zu spät ist? 

Christoph Werner:  Wenn jemand am falschen Ort gelandet ist, aber zu träge, das zu verändern, ist es Aufgabe von Führung, dafür zu sorgen, dass er oder sie versteht, dass das so nicht geht – und selbst zur Vernunft kommt. Oft hilft Feedback, denn vielleicht hat das der oder die Betroffene gar nicht so im Blick. Oder wir müssen uns von diesem Menschen trennen. 

Und was ist mit denen, die gut sind, sich aber toxisch verhalten gegenüber anderen? 

Christoph Werner:  Da kommt es darauf an, was das Motiv hinter diesem Verhalten ist. Hat da jemand Machtgelüste – womöglich wegen einer pathologischen Veranlagung? Dann sollte man sich so schnell wie möglich von diesem Menschen trennen. Es könnte aber auch sein, dass es temporär ist und sich ein Gespräch lohnt. Die Kernfrage lautet: Ist jemand wirklich bereit, an sich zu arbeiten? 

Ist die Anspruchshaltung in Deutschland tendenziell gewachsen, was den Arbeitgeber angeht? 

Christoph Werner:  Wir haben das gesellschaftliche Phänomen des Individualismus. Als Unternehmen ist es entscheidend, sich zunächst zu fragen, welche Menschen wir in der Arbeitsgemeinschaft brauchen, um besser zu werden. Welche Profile, Haltungen, Hintergründe? Und dann ist die Kunst, im Bewerbungsprozess schnell zu schauen, ob da eine Passung ist zwischen den Bedürfnissen des Unternehmens und den Bedürfnissen des Einzelnen. 

Gab es Dinge, aus denen Sie etwas gelernt haben, als Arbeitgeber oder als Chef persönlich? 

Christoph Werner:  Man lernt jeden Tag etwas dazu. Und Fehler geschehen. Wer als Führungskraft über Vorgehensweisen entscheidet, läuft immer Gefahr, dass sich eine Vorgehensweise nicht als zielführend erweist. Gelingt es mir dann, schnell einzugreifen und zu korrigieren? Wenn mir das gelingt, werden kleine Experimente nicht zu großen Fehlern. Ich halte es mit Wolfgang Grupp Senior, der sagte: Menschen mit großen Problemen sind Loser. Denn als die Probleme klein waren, haben sie sich nicht um diese gekümmert. 

Bleiben Sie auf dem Laufenden, abonnieren Sie unseren kostenlosen Newsletter und erhalten Sie immer die neuesten Nachrichten und Analysen direkt in Ihren Posteingang.