Mut zur Nische: Die Erfolgsstrategie der Dr. Beckmann Group

Nur wenige deutsche Traditionsfirmen wachsen so schnell wie die Dr. Beckmann Group. Nils Beckmann versucht, Transformation und Kultur zu verbinden. 

Von Thorsten Giersch

Dreck kommt von allein. Das wissen alle, die einen Haushalt pflegen. Und die Produkte der Dr. Beckmann Group helfen da immer mehr Menschen auf der Welt. Kaum ein deutsches Traditionsunternehmen wächst derzeit prozentual betrachtet kräftiger. „Das heißt, wir können investieren. Und das machen wir auch fleißig“, sagt CEO Nils Beckmann. „Wir brauchen in jedem Winkel unseres Unternehmens tatkräftige Unterstützung.“ Ein Beispiel ist Egelsbach südlich Frankfurts, wo 2026 die Produktion für Flüssigprodukte stark ausgebaut wird. „Wir stecken mitten in der Transformation. Wer gestalten will und sich als Pionier fühlt, der ist bei uns auf jeden Fall richtig.“ Anpacker sind gefragt. „Ja, das ist harte Arbeit. Wir brauchen die, die Spaß daran haben, auch mal die Extrameile zu gehen.“ Transformation in Reinform eben. 

Von den 580 Menschen, die das Unternehmen derzeit beschäftigt, kamen 200 erst in den vergangenen 15 Monaten dazu. Und das Familienunternehmen, das Beckmann in vierter Generation leitet, sucht weiter Personal. In mehr als 70 Ländern ist die Gruppe aktiv. Deutschland ist immer noch der wichtigste Markt, dicht gefolgt von England, Frankreich, Polen, China und den USA. So international zu sein, hat Folgen – unter anderem die Anforderung, sich auf andere Kulturen einlassen zu können. Neue Märkte kommen jährlich dazu, jetzt sollen es Marokko und Vietnam sein. 

Wie schafft es ein kleines Unternehmen, die Großen in aller Welt im Handel zu verdrängen? „Flecken gibt es überall“, sagt Beckmann und schmunzelt. Der Bedarf sei da und bei den Produkten setze sich Qualität schnell durch. „Nicht jeder Reiniger funktioniert so wie unsere, davon leben wir.“ Wer Dr. Beckmann kaufe, könne davon ausgehen, dass dann auch der Fleck raus sei. Und das erzählen Kunden weiter. „So verbreitet sich das Qualitätsversprechen und das kommt auch beim Handel an.“ In Zeiten von Social Media umso schneller, was Türen öffnet. Zudem wirke in vielen Ländern immer noch das Label „Made in Germany“. Schließlich produziert Dr. Beckmann größtenteils in Deutschland. Gerade in China funktioniere der Reiniger mit deutscher Flagge und der Aufschrift „Made in Germany“ wunderbar, sagt Beckmann. 

Doch der Wettbewerb schläft nicht, was Ausgaben in Forschung und Entwicklung mit sich bringt. Beckmann investierte auch früh in Nachhaltigkeit, baute bereits vor 15 Jahren eine große Solaranlage auf sein Lager. Man will eben in jeder Hinsicht nachhaltig wachsen – und nicht um jeden Preis. Als Beispiel nennt Beckmann den Vollwaschmittelmarkt. Angesichts der riesigen Wettbewerber sei das ein „Haifischbecken“.  

Eine Nische findet sich immer

Aber es sei doch gelungen, eine Innovation zu finden, mit der sich der Einstieg in einen Teilmarkt lohnte: die „Magic-Leaves-Technologie“, ein leichtes, gepresstes Waschmittel in Form eines Blattes. „Einfach mit der Waschladung in die Waschtrommel geben. Sie sind vordosiert und so schonen sie die Umwelt, weil man nur genau so viel Waschmittel nutzt, wie wirklich nötig ist“, erklärt Beckmann. „Das ist unser Ansatz: Wenn wir ein innovatives Neuprodukt haben, dann begeben wir uns mutig und zuversichtlich auch in ein Haifischbecken.“ 

Auf solche Produktideen kommt der Chef in der Regel nicht selbst. Es gehört zu seiner Rolle, denen zuzuhören, die auch mal außergewöhnliche Ideen haben. Innovation komme aus allen Ecken des Unternehmens, nicht nur von den Experten im Labor, sagt Beckmann. Nötig sei natürlich ein Prozess, um Ideen zu filtern und zu begleiten. „Im Fokus steht immer die Konsumentin oder der Konsument und die Frage, was ihre Bedarfe sind.“ Wichtig sei, dass man Veränderungen mitbekomme und wisse, was einzelne Märkte auszeichne. Es braucht eben keine Ceranfeldreiniger in einem Land, in dem Gasherde dominieren. Und die Briten benötigen nun einmal besonders viel Teppichreiniger. 

Das Unternehmen wächst, während es sich im Operativen wandelt. Der Ausbau im Werk in Egelsbach sei „für ein Familienunternehmen unserer Größe natürlich eine große Herausforderung“. Dazu kommt der Umzug der Hauptverwaltung nach Frankfurt. Derzeit liegt sie 30 Autominuten außerhalb und ist nicht optimal an den öffentlichen Nahverkehr angebunden. Mit dem Umzug will Beckmann mehr Talente anlocken. Finden den Umzug alle gut? „Ich musste gar nicht viel argumentieren“, sagt Beckmann. Schlicht, weil das alte Firmengebäude schon in die Jahre gekommen ist und es wirtschaftlich wenig Sinn macht, teuer in Egelsbach zu renovieren. Für das Gebäude in Frankfurt arbeitet das Management mit Beschäftigten und Beratung an einem New-Work-Konzept, gelobt maximale Transparenz und die Möglichkeit, mitzugestalten. Es gebe interdisziplinäre Gruppen, die sich mit einbringen könnten, wie sie arbeiten wollten. „Es dauert noch acht bis neun Monate, bis der Innenausbau fertig ist“, sagt Beckmann. „Wir haben schon Touren für Mitarbeitende angeboten. Das hat so ein Feuer entzündet.“ 

Parallel zu Umzug, Personalausbau und Tranformation war ein Meilenstein für den Firmenchef der Unternehmensname. Das Unternehmen heißt jetzt einheitlich Dr. Beckmann Group, nicht mehr Delta Pronatura  – auch, um das Employer Branding zu fördern. Was will der Chef in vierter Generation gerade den älteren Mitarbeitern noch alles zumuten? Wie sollen Traditionen, Werte und etablierte Kultur erhalten bleiben, wenn so viele neue Leute dazukommen? Beckmann ist sich all dessen voll bewusst: „Mittlerweile ist es schon eine Herausforderung, hier auf dem Flur alle Mitarbeitenden zuzuordnen, weil jeden Monat so viele neu anfangen.“ Es gibt Programme, um die Tradition zu erhalten, Altes mit Neuem auszugleichen. „Wir brauchen eine gemeinsame Kultur, die verbindet.“  

Bei all dem hilft Beckmann nach eigener Aussage, dass er auch mal in anderen Familienunternehmen arbeitete, bevor er die Nachfolge seines Vaters antrat. Zum Start habe er einen „Rucksack an Ideen“ auf dem Rücken gehabt, sich zunächst aber „die Zähne ausgebissen“. Es sei schwierig gewesen, solange sein Vater parallel zu ihm das Sagen gehabt habe. Einfacher wurde es, als Nils Beckmann Mitte 2024 die Hauptverantwortung übernahm, unterstützt von drei familienfremden Geschäftsführern. „Es muss nicht alles über meinen Tisch gehen – gemeinsam als Vierer-Team im Management-Board sind wir viel stärker unterwegs.“ Die anderen seien in ihren Bereichen Fachexperten und könnten sich voll und ganz auf diese Felder konzentrieren.  

Zudem hat Beckmann einen Beirat eingeführt. „Das wollte mein Vater nie. Er hatte immer den Gedanken: Der redet mir rein“, sagt er. „Aber genau das passiert nicht. Im Gegenteil: Der Beirat ist ein starker Sparringspartner, der mir Sicherheit in der Unternehmensführung gibt.“ Entscheidend sei, dass ein solches Gremium divers besetzt sei und dass man den Beschäftigten nachvollziehbar mache, warum es existiere. Bei allem Wachstumstempo müsse man sich für bestimmte Themen eben immer die nötige Zeit nehmen. 

Faktenbox Dr. Beckmann Group

Unternehmen

• Dr. Beckmann Group - familiengeführter Hersteller von Reinigungs und Waschmitteln
• Vierte Generation in der Unternehmensführung
• CEO: Nils Beckmann, übernahm Mitte 2024 die Hauptverantwortung
• 580 Beschäftigte weltweit - 200 Neueinstellungen in den vergangenen 15 Monaten, weiterer Personalaufbau geplant

Märkte und Internationalisierung

• Aktiv in mehr als 70 Ländern
• Wichtigste Märkte Deutschland Großbritannien Frankreich Polen China USA
• Neue Zielmärkte Marokko und Vietnam

Wachstum und Investitionen

• Eines der prozentual am stärksten wachsenden deutschen Traditionsunternehmen
• Starke Investitionen in Produktion Forschung Entwicklung und Nachhaltigkeit
• Ausbau der Flüssigproduktion in Egelsbach ab 2026
• Produktion überwiegend in Deutschland

Innovation

• Fokus auf Nischen und Problemlösungen
• Beispiel Magic Leaves Technologie gepresstes Waschmittel in Blattform
• Nachhaltigkeit: Frühe Investitionen etwa Solaranlage auf dem Lager vor rund 15 Jahren
• Verbindung von Tradition Werten und moderner Führung

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