Mittwoch, 16.05.2012
Personal
BMWs Erfolgsgeheimnis

Ende der Weltkonzerne

Der Weltkonzern Lufthansa landet in den roten Zahlen und dem Globalplayer GM geht es schlecht. Kleinere Konkurrenten wie Ryanair und BMW starten hingegen durch. Haben die Großen der Großen noch Zukunft?

BMW präsentiert bei der heutigen Hauptversammlung eine glänzende Bilanz. Nie in der Geschichte verkaufte das Unternehmen mehr Autos, nie waren die Bayern profitabler als heute. Rund 1,67 Millionen Wagen lieferte der Münchner Konzern im vergangenen Jahr aus und erzielte damit einen Gewinn von 7,4 Milliarden Euro. In Sachen Profitabilität fährt BMW dabei seinem direkten und auch deutlich größeren Konkurrenten Daimler davon. „Obwohl Daimler teilweise höhere Preise im Premiumsegment erzielt, sind die Margen geringer“, erklärt Frank Schwope, Autoanalyst bei der Nord/Lb.

Ähnlich wie Daimler geht es auch der Fluglinie Lufthansa. Das Schwergewicht in der Luftfahrt ist nur noch ein Umsatzriese. Auf ihrem weltweiten Strecknetz verdient die Kranich-Linie kein Geld mehr. Gute Margen fliegen kleinere Gesellschaften wie Ryanair und Easyjet mit Billigkonzepten ein. Aber auch die Premiumlinie Oatar-Airways und Etihad Airways sind erfolgreich. Sind die schwerfälligen Strukturen der größten Weltkonzerne die eigentlichen Gewinnvernichter und gehört trotz Globalisierung den kleineren Playern am Markt die Zukunft?

20 Prozent Einsparpotential

In der Automobilbranche ist das Plattformkonzept schon lange kein Geheimnis mehr. Und trotzdem waren die flexiblen Münchner mit einer konsequenten modularen Systemstrategie über alle Wagenklassen hinweg schneller und damit am Ende profitabler als eben die Konkurrenz aus Stuttgart oder Detroit. Und sie sehen noch weitere Einsparpotentiale. „Bei den neuen 1er- bis 3er-Modellen sollen in der Produktion bis zu 9 Prozent Luft sein“, sagt Ludwig.

Nun ist es aber nicht so, dass alle Weltkonzerne den kleinen hinterher hinken. VW ist da das beste Beispiel. Auch die Wolfsburger wollten nach der Welt greifen und haben geschafft, woran GM und Daimler bislang gescheitert sind. „Mit den Marken VW, Seat, Skoda und Audi verfügt Volkswagen über ein Produktportfolio, mit dem sie Potential im Einkauf, in der Produktion sowie in Forschungs- und Entwicklungseinheit heben können“, weiß Schope. Während bei BMW das Ende des Einsparens bei 9 Prozent erreicht ist, sehen die Wolfsburger in Zukunft Potential bis zu 20 Prozent.

Rover war ein Fehler

Eigentlich liegen die Vorteile von Weltkonzernen auf Hand. Größerer Absatz bedeutet größere Einkaufsmacht, geringere Kosten für Forschung und Entwicklung je verkaufter Einheit und eine höhere Marktdurchdringung. Und trotzdem ist Daimler ebenso wie GM und Lufthansa an der globalen Mission gescheitert. Auch BMW wollte sich in der Vergangenheit mit Akquisitionen breiter aufstellen und übernahm die Hersteller Rover und Mini. Dass Rover ein Fehler war, erkannten die Münchner schnell und verkauften den Verlustbringer ebenso schnell wieder. Es gab mehrere Gründe für die Rückabwicklung. Die Marke passte nicht zu dem Premiumhersteller und auch die Unternehmenskultur war eine andere. Dieselben Probleme mit denen auch Daimler mit Chrysler in den USA zu kämpfen hatte. Was lief aber bei BMW anders? „BMW hat einen großen Ankerinvestor, der auf schnelle Entscheidungen drängt“, erklärt Christian Ludwig vom Bankhaus Lampe. Es waren also Unternehmenskultur und die Flexibilität des Unternehmens, die vor Fehlern warnten. Kleinere Weltkonzerne sind agiler.

Aufgeblähte Strukturen

Was auf den ersten Blick logisch und konsequent klingt, scheitert an scheinbaren Kleinigkeiten wie der Unternehmenskultur und der Integration von Firmenteilen. „BMW ist unter anderem so erfolgreich, weil sie die Marke über einen langen Zeitraum konsequent ausgebaut haben“, weiß Ludwig. Zunächst gab es die 3er-, 5er- und 7er-Modelle. Als diese ausgereift waren, kamen neue Reihen wie der 1er und die X-Modelle hinzu.

Was für BMW die 3er- und 5er sind, war für Lufthansa Qualität, Sicherheit, Komfort und Pünktlichkeit. Vielflieger nahmen gerne für diese Werte einen Preisaufschlag in Kauf. Dann entschied sich das Management aber dazu, rund um die Welt zu akquirieren. Hinzu kam der Preisdruck durch die Billigkonkurrenz. Es gab so viele Baustellen, dass der Konzern den Ursprung und damit auch seine Kunden aus den Augen verlor. Zu schwerfällig war der Konzern, um rechtzeitig zu erkennen, dass die Übernahme von Austrian Airlines und British Midland ein Fehler war und schnell wieder abgestoßen werden musste. Die Folge ist ein Parabelflug. Auf das schnelle Auf nach der Krise folgt nur der Steilflug direkt auf den Boden der Tatsachen.

Das schnelle Aufblähen der Organisationsstruktur durch scheinbar günstige Übernahmen war und ist das eigentliche Problem. Und das ist schließlich keine Frage der Unternehmensgröße. „Organisches Wachstum ist immer gesünder“, sagt Schwope. Die Handlungszyklen sind so länger und der Blick auf die Strategie konsequenter.

 

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