Donnerstag, 06.09.2012
Personal
Fachkräftemangel

Entgegen dem Fachkräftemangel

Wer Fachkräfte an das Unternehmen bindet, hat den ersten Schritt gegen den Fachkräftemangel schon getan. Wer dafür sorgt, dass diese nicht abgeworben werden, ist noch einen Schritt weiter. Harte und weiche Lösungen, damit Mitarbeiter nicht abgeworben werden.

Sogar die Schwarzarbeit nimmt ab. „Nur“ rund 344 Milliarden Euro wurden im vergangenen Jahr in der Schattenwirtschaft umgesetzt. So wenig wie in den vergangenen 18 Jahren nicht mehr. Grund dafür ist die gute Lage am Arbeitsmarkt und der Fachkräftemangel. Was den Fiskus freut, bereitet Unternehmern Kopfzerbrechen. Aufgrund der niedrigen Arbeitslosenquote fällt es ihnen immer schwerer, gute, bezahlbare, aber vor allem die richtigen Mitarbeiter zu finden.
Ist der Richtige eingestellt, soll dieser auch möglichst lange im Unternehmen arbeiten. Auch das ist nicht einfach, denn schon lange buhlen Wettbewerber und Konzerne nicht mehr nur über Stellenanzeigen in Zeitungen, im Internet oder über das Arbeitsamt um die besten Kandidaten. Headhunter und Personalberater suchen gezielt bei mittelständischen Betrieben nach Spezialisten und Fachkräften. Ihr Motiv ist klar: Sie arbeiten im Auftrag der Konkurrenz und wollen Mitarbeiter abwerben. Unternehmen können sich dagegen schützen. Es gibt technische, kulturelle und rechtliche Lösungen.

Abgeworbene Fachkräfte

Tief im Odenwald, am Ende eines breiten Tals ist der Sitz eines Spezialmaschinenbauunternehmens. Von dieser Art gibt es in ganz Deutschland nur ein paar Dutzend. Rund einhundert Mitarbeiter arbeiten für den Betrieb, allesamt Spezialkräfte. Die Auftragslage ist gut, der Standort allerdings schwierig. „Wir könnten schneller wachsen, wenn es mehr Fachkräfte gäbe“, berichtet der Geschäftsführer. Er will seinen Namen nicht in der Presse lesen. Er ist vorsichtig geworden, was das Thema Öffentlichkeit und Aufmerksamkeit angeht. „Headhunter suchen auch in der Presse“, ergänzt er. Das weiß er, weil er auch selbst mit Personaldienstleistern arbeitet und so versucht, Spezialisten von anderen Unternehmen abzuwerben. Ein weiterer Grund für ihn, anonym zu bleiben. Auch Mitarbeiter des Spezialmaschinenbauers wurden schon abgeworben; einmal sogar ein ganzes Team.

Um Headhuntern die direkte Ansprache möglichst schwerzumachen, hat er sich vor knapp zwei Jahren eine einfache technische Lösungen ausgedacht. Im ganzen Unternehmen gibt es nur noch fünf E-Mail-Adressen, jeweils eine für den Vertrieb, für den Einkauf, für die Geschäftsführung, für die Personalabteilung und für die Produktion. Alle Mitarbeiter der Abteilung haben Zugriff auf das Postfach. Eine E-Mail eines Headhunters fällt so schnell auf. Dieses zentralisierte Prinzip gilt auch für die Telefone. Durchwahlnummern dürfen nicht nach außen gegeben werden. Alle Anrufe laufen über den Empfang und werden weitergeleitet. „Wir haben einen internen und einen externen Kommunikationszirkel“, beschreibt der Unternehmer. „So machen wir Headhuntern das Leben schwer.“

Transparenz

Thomas Leibfried, HR-Manager bei Computacenter, hält dies für den falschen Weg. „Wir können nicht transparent für Kunden sein und gleichzeitig unsere Mitarbeiter im Unternehmen verstecken“, sagt er. In Zeiten von sozialen Netzwerken wie Xing, LinkedIn und Facebook, in denen jeder selbst entscheidet, wie viele Informationen er über sich selbst und seinen Beruf preisgibt, ist das nicht mehr möglich. Frank Schabel vom Personaldienstleister Hays berichtet aus der Praxis: „Natürlich sind allgemeine E-Mail-Adressen und zentrale Telefonstellen Stolpersteine für die Rekrutierung.“ Wer aber solche Mechanismen benötigt, hat seiner Ansicht nach große Sorgen, dass Mitarbeiter schon bald das Unternehmen verlassen wollen.
HR-Chef Leibfried möchte seine Mitarbeiter nicht halten, er möchte sie emotional binden. Das fällt mittelständischen Unternehmern schwerer als Konzernen, die mit einem schillernden Namen werben und schicke und hippe Produkte produzieren.
Lohn und Gehalt sind eine andere Möglichkeit. Auch hier sind kleinere Unternehmen gegenüber ihren großen Wertbewerbern im Nachteil. „Ohne ein adäquates Gehalt geht es aber nicht“, weiß Schabel. Geld ist nicht alles. Löhne über Marktwert müssen aber nicht sein, denn Mitarbeiter identifizieren sich auch mit der Zukunftsfähigkeit und den Perspektiven eines Betriebs und den Arbeitsinhalten. Wichtig für die Bindung sind außerdem Entscheidung- und Gestaltungsspielräume sowie Fehlertoleranz.

„Erfolg ist wichtig“ weiß Leibfried. Er sagt: „Das schweißt zusammen, und es entwickelt sich ein Wir-Gefühl.“ In wirtschaftlich guten Zeiten ist das seiner Erfahrung nach kaum zu spüren, wenn die Wachstumsraten einmal rückläufig sind, kommt aber genau das zum Tragen. Neben all diesen Aspekten ist für Leibfried ein Thema besonders wichtig. „Unternehmen müssen lernen, den Mitarbeiter auch außerhalb des Berufsumfelds zu verstehen“, beschreibt er. Er spricht damit einen gesellschaftlichen Wandel an, der sich immer weiter verstärken wird. Das berufliche und private Umfeld vermischen sich immer mehr. Parallel zu dieser Entwicklung verschwinden die klassischen Nine-to-five-Jobs. Unternehmer verlangen von ihren Mitarbeitern Flexibilität. Wer ein attraktiver Arbeitgeber sein möchte, muss aber im gleichen Maße die Flexibilität ermöglichen. Leibfried bringt es auf den Punkt, wenn er sagt: „Wir müssen die Lebensumstände unserer Mitarbeiter kennen und verstehen.“ Im Alltag bedeutet das zum Beispiel, dass der junge Vater seine Arbeitszeiten an die Öffnungszeiten des Kindergartens anpassen kann, dass Mitarbeiter, die in einer Fernbeziehung leben auch ortsungebunden arbeiten können oder dass bei privaten Problemen einfach und unbürokratisch eine Auszeit genommen werden kann. Der Personaler ist überzeugt: „Wer in solch einem Umfeld arbeitet, würde auf den Anruf eines Headhunters nicht eingehen.“

Ewige Bindung

Die Möglichkeit, einen Mitarbeiter dauerhaft über Verträge fest im Unternehmen zu halten, gibt es nicht. Dennoch kann der Weggang über Kündigungsfristen erschwert werden. Eine sechsmonatige Kündigungsfrist in Verbindung mit einem Zeitpunkt, zum Beispiel Ende des Quartals, bedeutet de facto, dass der Mitarbeiter kaum eine Chance hat, innerhalb eines Jahres das Arbeitsverhältnis zu kündigen. Eine Frist von zwölf Monaten ist problemlos möglich. Die einzige gesetzliche Einschränkung: Die Kündigungsfrist des Arbeitnehmers darf nicht länger sein als die des Arbeitgebers. Eine Bindungswirkung haben auch Klauseln im Arbeitsvertrag, die festlegen, dass der Mitarbeiter im Fall einer Kündigung innerhalb eines gewissen Zeitraums Teile einer Fortbildung zurückzahlen muss oder Bonuszahlungen verliert. Bei einer solchen Klausel würden sich Angestellte einen Wechsel sehr genau überlegen. Dies dürfte auch der Fall beim nachvertraglichen Wettbewerbsverbot sein. Wer das mit einem Mitarbeiter vereinbart, kann bis zu einem Zeitraum von zwei Jahren verhindern, dass dieser innerhalb einer bestimmten Region oder einer Branche zur direkten Konkurrenz wechselt. Eine Kündigung kann der Chef so zwar nicht vermeiden, allerdings den Wiedereinstieg bei einem anderen Arbeitgeber. Das nachvertragliche Wettbewerbsverbot ist nicht billig. Bis zu einem Jahresgehalt muss einem Unternehmer diese Klausel schon wert sein.