Freitag, 10.10.2014
Wenn Mitarbeitern Herausforderungen sowie die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgaben fehlen, kann dies Frustration erzeugen und zu einem Bore-out führen.

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Herausforderungen sowie die Sinnhaftigkeit von Aufgaben sind für Mitarbeiter entscheidend. Wenn die nicht gegeben sind, kann das von Frustration bis hin zu einem Bore-out führen.

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Gefangen im Bore-out

Sie sind als Erste am Arbeitsplatz und verlassen ihn als Letzte. Doch was sie leisten, ist vor allem der Anschein von Arbeit. Mitarbeiter sprechen über ihren Bore-out.

Wenn ein Mitarbeiter bis in die späten Abendstunden im Büro sitzt, stets auf seinen Computertasten tippt und unentwegt E-Mails schreibt, muss es nicht bedeuten, dass er arbeitet. "Ich wurde befördert, dabei habe ich nur so getan, als würde ich arbeiten. Leider hat es keiner gemerkt", erklärt Bernd Pricken, dessen Name auf seinen Wunsch hin geändert wurde. So wie dem Angestellten eines mittelständischen Dienstleisters geht es vielen, die an Unterforderung, auch Bore-out genannt, leiden.

Unterforderung entsteht durch zu wenig Arbeit oder durch Aufgaben, bei denen sich der Mitarbeiter geistig unterfordert fühlt. Das führt nicht selten zur inneren Kündigung und damit zu mangelnder Arbeitsmotivation und deutlicher Minimierung des Arbeitseinsatzes.
Laut Zahlen des Beratungsunternehmens Gallup belaufen sich die Kosten, die durch innere Kündigung verursacht werden, auf eine Summe zwischen 98,5 und 118,4 Milliarden Euro jährlich. Wenn nur ein Bruchteil davon Bore-out Kandidaten sind, entsteht schon allein deswegen für das Unternehmen ein beträchtlicher, wenn auch vermeidbarer Schaden.

Bore-out hat Einfluss auf die Abteilung

Während die Überforderung, Burn-out genannt, häufig thematisiert wird, gilt das Gegenteil als Tabu. „Ich kenne niemanden, der zu seinem Vorgesetzten geht und sagt, er sei unterfordert“, berichtet Pricken. Dabei ist das ein ernst zu nehmendes Problem. Der "Stressreport Deutschland 2012" der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin stellt heraus, dass sich 5 Prozent der Befragten quantitativ, also von der Arbeitsmenge her, unterfordert fühlen, und 13 Prozent qualitativ-fachlich.

Da Menschen, die unterfordert sind, naturgemäß weit hinter ihrer Leistungsfähigkeit zurückbleiben, verwundern diese Zahlen nicht. Mehr noch: "Ein unzufriedener Mitarbeiter kann sich negativ auf Kollegen oder sogar eine ganze Abteilung auswirken", erklärt der psychologische Berater Jan Göritz. Susanne Simon, deren Name auf Wunsch ebenfalls geändert wurde, erzählt von ihren Erfahrungen bei einem Mittelständler aus der Automobilbranche: "Wenn uns langweilig wurde, haben wir uns über Privates unterhalten. Das ist aber meistens gekippt. Es wurde viel gelästert. Eine Unzufriedenheit war zu spüren. Und die, die arbeiten wollten, wurden auch abgehalten."

"Fix und fertig vom Nichtstun"

Pricken und Simon berichten unisono, dass sie suggerierten zu arbeiten. Während der eine so tat, als würde er recherchieren, und wichtige Stellen in Dokumenten markierte, erzählt die andere vom wahllosen Tippen auf Computertasten. Beide erinnern sich an enormen privaten Schriftverkehr mit Kollegen und Freunden oder stundenlanges Surfen im Netz. Er fing an zu zocken, sie buchte Urlaube. Und für beide wurde es zu einer psychischen Belastung. Sie wurde krank, er kündigte, erzählte aber seinen Chefs nichts davon, dass er "fix und fertig vom Nichtstun" war.

Wichtig sind daher Mitarbeitergespräche in regelmäßigen Abständen. In diesen sollten klare Ziele definiert und regelmäßig abgefragt werden. So haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass schnelles und effizientes Arbeiten wahrgenommen wird, und das Pensum kann zeitnah angepasst werden. Bei besonders schnellen und guten Leistungen sollten dem Mitarbeiter Freizeit-Ausgleich, Incentives oder Weiterbildungen angeboten werden. Dadurch wird die leistungsstarke Person weiter motiviert und erfährt Anerkennung für seine Tätigkeiten.

Mehr Verantwortung gegen Bore-out

"Sowohl Burn- als auch Bore-out sind schleichende Prozesse", erklärt Professor Michael Teubert. Der ehemalige Geschäftsführer und Vorstand für Personal lehrt inzwischen an der Wirtschaftsuniversität Prag und kennt das Thema aus wissenschaftlicher und praktischer Tätigkeit. Die Anzeichen von Bore-out sind denen des Burn-outs sehr ähnlich: Müdigkeit, Lustlosigkeit, Gereiztheit, Frustration und Kränkung bis hin zu Anzeichen einer krankhaften Depression. „Ein Bore-out ist aber keinesfalls gleichzusetzen mit Faulheit. Vielmehr fehlen dem Mitarbeiter Herausforderung und Anerkennung sowie die Sinnhaftigkeit seiner Aufgabe“, hebt Teubert hervor.

Dem stimmt auch der psychologische Berater Göritz zu und vermutet, dass Bore-out mit zunehmender beruflicher Eigenverantwortung abnimmt. Beide raten Unternehmern, ihren Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen und diese eigenverantwortlich arbeiten zu lassen.

Teubert betont, dass in Deutschland derjenige als am fleißigsten wahrgenommen wird, der am frühesten ins Büro kommt und am längsten bleibt. Die Präsenz sei wichtiger als die Effizienz und die Leistung. Deswegen rät er zu Vertrauensarbeitszeiten, das heißt, dass der Mitarbeiter selbstverantwortlich seine Arbeitszeiten bestimmen kann, solange er seine Aufgaben zur Zufriedenheit des Unternehmens erfüllt.

Bore-out wird zunehmen

Gerade in Zeiten des digitalen Wandels, in denen sich die Arbeit immer stärker hin zum PC und Büro verlagert, wird die Arbeit des einzelnen Mitarbeiters unüberschaubar. „Meines Wissens ist Bore-out in Büros häufiger vertreten als im produzierenden oder im nicht-bürogebundenen Dienstleistungsgewerbe“, berichtet Göritz.

Wenn die Unternehmen das Potential ihrer Mitarbeiter ausschöpfen wollen, werden sie sich auf die neue Büro-Generation einstellen müssen. „Heute bin ich selbstständig, arbeite kürzer und leiste mehr“, erzählt Pricken. Allerdings, da sind sich Pricken und Simon einig: Es ist sehr schwer, Langweile und Unterforderung zuzugeben.

Info

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Schreiben Sie private E-Mails an Kollegen und Freunde oder surfen Sie im Netz, weil Sie Ihr Arbeitspensum schon erledigt haben, aber Präsenzzeiten haben?

Sehen Sie Sinnhaftigkeit in den Aufgaben, die Sie zu erledigen haben?

Können Sie Ihre Stärken einbringen?

Fühlen Sie sich durch Ihre Kerntätigkeiten fachlich unterfordert?

Könnten Sie mehr Aufgaben in Eigenverantwortung übernehmen?

Arbeiten Sie lieber schnell und konzentriert, dafür aber kürzer und würden die überschüssige Arbeitszeit gerne mit Freizeitausgleich oder Weiterbildungen ausgleichen?

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