Radikal ehrlich: Die Lindners und ihr Generationenvertrag bei Börlind

Herr Lindner, Mitte der 80er-Jahre ging es hoch her bei Ihnen im Leben: Hochzeit 1983, erstes Kind kurz darauf, das neue Firmengebäude 1984, die Übergabe des Unternehmens an Sie 1985. Was hat das alles mit Ihnen gemacht? 

• Michael Lindner: Auch im Nachhinein bin ich zufrieden. Es hat mich gefordert, aber ich habe alles gern und mit großer Freude gemacht. 

Naja: Für Ihre Ehe sei die Führung des Unternehmens „Gift gewesen“, schreibt Ihre Frau in dem Buch. Sie hätten sich ab 1985 schlagartig zum Negativen verändert. 

• Michael Lindner: Ich musste erfolgreich sein. Dieser Druck hat mich dünnhäutig gemacht, wobei ich persönlich das gar nicht so sah. Aber ja, meine Frau, meine Kinder, die haben das schon anders empfunden. Ich dachte, auch zu Hause wäre ich der Chef. So wie bei Börlind. Das war falsch. 

Ihre Mutter Annemarie Lindner hat Ihnen bei der Übergabe großes Vertrauen ausgesprochen, aber regierte danach immer noch mit, schreiben Sie. 

• Michael Lindner:  Ja. Auf der einen Seite war es gut, sie zu haben. Andererseits: Meine Mutter hat Börlind nie ganz losgelassen. Das hat uns alle gestresst. Wir saßen beim Weihnachtsgansessen und sie fragte: Michael, wie war das und jenes mit der Firma? Ich wollte weiteressen, aber sie fragte und fragte immer weiter – und dann krachte es. Und als sie eines Tages nicht mehr da war, habe ich sie vermisst. 

Angesichts dessen hatten Sie, Frau Lindner, wirklich Lust, die Firma zu übernehmen? Sie schreiben, schon als Teenager entstand der Wunsch, im Unternehmen zu bleiben. 

• Alicia Lindner: Ja, das stimmt. Ich bin mit den Produkten aufgewachsen. Der andere Zugang kam über meine Oma und meine Eltern, die viel über das Unternehmen gesprochen haben. Die Firma war immer präsent, beim Mittagessen, beim Frühstück, beim Abendessen, an Weihnachten, an Ostern, am Geburtstag und auch in den Zeiten dazwischen. Ich kannte die Mitarbeitenden. Ich bin hier groß geworden. Es ist die schönste Branche der Welt, und ich wollte das Unternehmen fortführen, das zwei Generationen vor mir aufgebaut haben. Für mich ist das der schönste Job der Welt. 

Sie sind vier Geschwister und die Berater warnten eindringlich, dass nicht zwei oder mehr Geschwister ein Unternehmen führen sollten. 

• Alicia Lindner:  Ja. Das hat auch unser Vater damals gesagt, weil es eigentlich nur Negativbeispiele gab. Viele sagten: Lieber nur einen, dann gibt es keinen Streit unter den Geschwistern. Aber mein Bruder und ich haben unabhängig voneinander gesagt, dass wir das Unternehmen gerne zusammen führen möchten. Zudem war die Aufteilung, wer welches Ressort übernimmt, schnell klar. 

Gab es einen Moment, wo Sie an den beiden gezweifelt haben, ob das wirklich funktioniert? 

• Michael Lindner:  Ja, aber ich habe sehr schnell erkannt, dass die beiden nicht nur Lust auf diesen Job haben, sie brachten auch nötiges Wissen mit. Manche Dinge manchen sie natürlich anders. Früher manchmal gegen meinen Willen. 

Sie und Ihre Familie beschreiben in dem Buch heikle Momente. Wer es liest, bekommt das Gefühl: Zwischen Nicolas und Ihnen gab es mehr Ärger als mit Alicia. 

• Michael Lindner:  Es hat bei beiden richtig gekracht. In Bezug auf Nicolas und mich hat ein guter Freund und Berater, Hennes Goll, dann entscheidend geholfen. Alicia und ich haben uns allein zusammengerauft. 

Wie haben Sie, Frau Lindner, diese schwierigen Momente zwischen Vater und Sohn erlebt? 

• Alicia Lindner: Das war eine kräftezehrende Zeit. Im rein Beruflichen waren es die Sachfragen. Das andere waren zwischenmenschliche Themen. Da kommen so viele unterschiedliche Rollen und Spannungen zusammen, dass es einfach Kraft und Durchhaltewillen brauchte. Und auch Verständnis und Zugeständnisse auf beiden Seiten. 

Können Sie ein paar Beispiele nennen, wo es ­Konflikte gab? 

• Alicia Lindner: Allein: Der eine will mehr abgeben, der andere will mehr annehmen. Das Timing stimmt in dieser Frage leider nie. Mein Vater wollte mehr abgeben, wenn ich keine Kapazität für mehr hatte, und als ich bereit war, wollte er nicht mehr abgeben. So entstand ein Ziehen und ein Drücken. 
• Michael Lindner: Ganz entscheidend ist dabei die Frage: Warum kracht es? Die Antwort lautet: Man redet oft aneinander vorbei. Ich meine das so und der andere nimmt es anders wahr. Deshalb brauchten Nicolas und ich Hennes Goll. Jemand, der ganz entspannt beide Seiten fragte: Wie hast du das genau gemeint? Schreib doch mal auf, was du sagen wolltest und wie du es wahrgenommen hast! Und dann haben wir unabhängig voneinander unsere Themen aufgeschrieben. Danach verstanden wir einander besser. 
• Alicia Lindner: Es geht auch viel ums Kulturelle, wenn zwei Generationen zusammenarbeiten: wie man ein Unternehmen führt, wie man Mitarbeitende führt, wie Termine ablaufen und so weiter. Beispiel: Mein Vater hatte die Methode: Wenn ein Thema dran ist, dann wird das zu Ende besprochen, damit es weitergehen kann. Und wenn es den ganzen Tag dauert. Aber mein Bruder und ich sind anders organisiert. Wir hatten Termin nach Termin nach Termin nach Termin. Und mein Vater war nicht gewohnt, dass jemand sagte: Spannendes Thema, aber ich muss in den nächsten Termin. 

Inwiefern unterscheiden sich Ihre Führungsstile? 

• Alicia Lindner: Mein Vater hatte den klassischen Stil seiner Zeit. Er hat eher mit Ansagen geführt, was, das gehört zur Wahrheit dazu, viele Mitarbeitende auch gut fanden. Mein Bruder und ich haben eher einen kooperativen Führungsstil. Plötzlich wurde erwartet, dass die Führungsebenen unter uns mehr Entscheidungen treffen. Manche fanden das schrecklich und sind gegangen. Andere blühten auf. Die Welt ist spätestens mit Covid sehr komplex geworden. Da mussten wir Kompetenzen abgeben. 
• Michael Lindner: Meine Tochter hat recht. Sie und Nicolas stehen heute völlig anderen Herausforderungen gegenüber als ich. 

Aber kooperativ zu führen, heißt nicht, ohne Konsequenzen zu führen? 

• Alicia Lindner: Nein, heißt es nicht. Im patriarchalen Stil sind die Konsequenzen nur deutlich schneller spürbar. Das kann positiv oder negativ sein. 

Sie haben 2011 eine Charta für das Unternehmen entwickelt. War das anstrengend? 

• Michael Lindner:  Davor haben wir uns bereits über die Werte in unserer Familie geeinigt. Daraus entwickelte sich dann eine Charta für das Unternehmen. 
• Alicia Lindner: Viele Familien haben schon Schwierigkeiten, sich an Weihnachten auf ein Abendessen zu einigen, das allen schmeckt. Und jetzt muss man sich auf gemeinsame Grundpfeiler der Unternehmensführung einigen. In der Grundsache mögen alle überreinstimmen. Aber es sind die Details, die den großen Unterschied machen. 
• Michael Lindner:  Wichtig ist, dass man das zu einem Zeitpunkt macht, in dem die Gesamtlage relativ ruhig ist. 

Bei Ihnen war es einige Jahre vor der anstrengenden Zeit der Übergabe. Worum ging es in den Diskussionen rund um die Familienwerte? 

• Michael Lindner:  Zum Beispiel um die Frage, welches unsere wesentlichen Werte sind. Wir lieben uns, wir fordern, wir geben nach. Wir haben Vertrauen. Wenn wir uns darauf vorher nicht geeinigt hätten, hätten wir später viele Probleme nicht gelöst. 
• Alicia Lindner: Oder auch die Qualifizierungen, die jemand mitbringen muss, um ins Unternehmen einzusteigen. Alle Eventualitäten mussten bedacht werden. Für uns war es wichtig, uns dabei durch Dritte begleiten zu lassen. 

Welche Rolle haben Sie seit der Übergabe, Herr Lindner? 

• Michael Lindner:  Ich mische mich nicht mehr direkt ein. Ein Freund hat gesagt: Wenn du aufhörst, dann höre auf. Das mache ich, bin aber bereit, als Berater zur Verfügung zu stehen. Und ich vertrete die Stimmen der anderen Eigentümer. Zum Beispiel in der Gesellschafterversammlung, an die Alicia und Nicolas berichten. Dort wird erklärt, warum Ziele nicht erreicht wurden und welche Konsequenzen daraus zu ziehen sind. 

Was ist strategisch für die nächste Zeit im Unternehmen wichtig? 

• Alicia Lindner: Wachstum ist wichtig, auch wenn der Markt gerade nicht nach Vollgas aussieht. Aber wir wachsen. Internationalisierung ist ein ­großes Thema. Und auch die Nachhaltigkeitsthemen begleiten uns seit Gründung der Firma. Auch die bauen wir weiter aus und bleiben weiter dran. 

Herr Lindner, kamen Sie mal in die Situation, das Unternehmen zu verkaufen? 

• Michael Lindner:  Ja. Von einem großen Kosmetikkonzern wurde mir vor Jahren ein Angebot unterbreitet, die Firma zu verkaufen. Die Summe war unglaublich. Ein dreistelliger Millionenbetrag. Fand ich toll, der Verkauf stand aber nie zur Debatte. Ich bin Unternehmer, kein Unterlasser. Außerdem waren meine Kinder strikt gegen den Verkauf. 

Frau Lindner, spüren Sie auch den Druck wie Ihr Vater Mitte der 1980er-Jahre? Oder ist es nur der halbe Druck, weil Sie sich den mit Ihrem Bruder teilen? 

• Alicia Lindner: Ich spüre den Druck im Alltag nicht immer. Aber es gibt natürlich auch bei mir solche Situationen. Wenn ich zum Beispiel die gesamte Lohnsumme sehe, da gibt es ihn schon, diesen Druck. So viel Geld muss man erst einmal erwirtschaften, um alle Gehälter zu bezahlen. Gleichzeitig macht es mich einfach auch stolz, dass wir fast 300 Familien ein sicheres Einkommen geben können. Das ist ein schönes Gefühl und macht Freude. 
• Michael Lindner:  Das ist die richtige Einstellung. 

Der Beitrag erschien in der November-Ausgabe von Markt und Mittelstand 2025

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