Genossenschaft als Nachfolgemodell: Warum Mitarbeiterbetriebe Zukunft haben

Von der reinen Selbsthilfeorganisation ist die Genossenschaft zu einer für viele Zwecke geeigneten Rechtsform geworden, mit der sich Größenvorteile ausschöpfen und Stärke ausspielen lässt. So beliefert die Pharmagroßhandels- und -logistikgenossenschaft Noweda heute mehr als 9200 Mitglieder. Gegründet haben sie 1939 sieben Apotheker. Datev, gegründet von 65 Steuerbevollmächtigten im Nürnberger Kammerbezirk als Rechenzentrumsbetreiber und Abrechnungsdienstleister, gehören heute mehr als 40.000 Genossenschaftsmitglieder an. Über 850.000 Kunden nutzen die Dienste. Auch die dem genossenschaftlichen Edeka-Verbund angeschlossenen selbstständigen Kaufleute sind Mitglied in einer der neun Regionalgenossenschaften, die das operative Geschäft, Einkauf und Vertrieb verantworten. Wohnungsbaugenossenschaften entschärfen längst nicht mehr nur in Ballungsräumen die Krise auf dem Wohnungsmarkt. Und in ländlichen Gegenden sichern Genossenschaften mit Dorfläden die Versorgung mit Lebensmitteln. 

Manche stellen auch hochpreisige Instrumente her. Im bayerischen Waldkraiburg entstand 1946 Miraphone, heute einer der größten Hersteller von Blechblasinstrumenten hierzulande. Dass es eine Genossenschaft wurde, hat historische Gründe. Die ursprünglich 13 Gründungsmitglieder der damaligen Waldkraiburger Produktivgenossenschaft der Graslitzer Musikinstrumentenerzeuger waren nach dem Krieg aus dem Sudetenland vertrieben worden. Dort lag bis Mitte des 20. Jahrhunderts das Zentrum des Metallblasinstrumentenbaus. „Der Großteil wurde nicht für den tschechischen Markt gebaut, sondern exportiert“, sagt Christian Niedermaier, heute Vorstand von Miraphone. Rund 90 Prozent waren es. Hauptabnehmer der in Graslitz hergestellten Blechblas- und Signalinstrumente waren damals Militärkapellen. „Die Rechtsform kannten die Gründungsmitglieder unserer Genossenschaft bereits aus Tschechien – und vermutlich hatten sie auch nicht viel Geld“, sagt Niedermaier. Mit ihrem Wissen und den wenigen aus Graslitz mitgebrachten Werkzeugen reparierten sie zunächst Metallblasinstrumente und bauten von 1947 an die ersten neuen Instrumente. Heute ist die Genossenschaft mit insgesamt 90 Mitarbeitern – darunter 55 Genossen – einer der größten Blechblasinstrumentenhersteller im High-End-Bereich weltweit, wie Niedermaier sagt. Für die Finanzierung ist die Genossenschaft noch heute ein Vorteil. „So kann uns nicht irgendwer von außen reinreden.“ 

Die Instrumente werden auf Bühnen weltweit gespielt: Solo-Künstler, Ensembles und Orchestermusiker greifen zu Trompeten, Flügel- und Konzerthörnern, Basstrompeten, Tenorhörnern und Ventilposaunen, Tubas, Jagdhörnern, Zugposaunen und Zubehör aus Bayern. Und natürlich spielen viele der Mitarbeiter und alle Azubis auch selbst – im Firmenvideo zum 75. Firmengeburtstag sogar auf dem Dach der Genossenschaft. Die Mitarbeiter sind die wichtigsten Botschafter fürs Unternehmen. „Auf Veranstaltungen treffen sie andere Musiker, man redet dann schnell auch über Miraphone“, weiß Niedermaier. Das Zusammengehörigkeitsgefühl ist groß. Ob wegen der Unternehmensform oder der Musik, ist nicht ganz klar. Ein Firmenorchester gibt es nicht. „Aber wenn jemand in den Ruhestand geht oder zum Geburtstag und bei Jubiläen, geht jeder sein Instrument holen und wir spielen ein Ständchen“, sagt der Vorstand. 

Auch er hebt das Thema Nachfolge als großen Vorteil der Genossenschaft hervor. Sie ist eben kein Thema. „Wir brauchen einfach nur einen neuen Vorstand zu wählen, wenn’s drauf ankommt.“ Die Genossen haben Niedermaier vor 15 Jahren berufen, sein Kollege Josef Lindlmair ist seit 30 Jahren im Amt. „Wir bilden jährlich rund drei neue Auszubildende aus, es gehen auch jährlich etwa zwei bis drei Mitarbeiter in den Ruhestand.“ So erhält sich die Produktionsgenossenschaft. Auch hier: Jedes Mitglied hat eine Stimme. Und darf zehn bis 100 Genossenschaftsanteile halten. Wer ausscheidet, bekommt die Anteile ausgezahlt – zuzüglich der aktuellen Gewinnbeteiligung. „Viele wandeln ihre Dividende in weitere Anteile um“, sagt Niedermaier. Investoren von außen zu beteiligen, ist ausgeschlossen. 

Anders ist das bei den im Mittelstand weit verbreiteten Einkaufsgenossenschaften. Deren Anteile können Unternehmer erwerben und durch den gemeinsamen Einkauf dank Größenvorteilen von besseren Konditionen profitieren – allgemein oder für einzelne Branchen, wie etwa Hörgeräteakustiker, Dentallabore, Reisebüros, Maschinenbauer oder die regionale Musikwirtschaft. 

Größenvorteile beim Einkauf stehen für die Betriebe, die Gärtner von Eden aus Ratingen angeschlossen sind, nicht im Vordergrund. „Das hatten wir zwar eigentlich erwartet, aber so ganz funktioniert das nicht“, sagt Vorständin Nicole Klattenhoff. „Unsere Genossenschaftsmitglieder möchten selbst entscheiden, wo sie ihre Ware einkaufen.“ Immerhin verhandelt die Genossenschaft für ihre Mitglieder nach Absprache über Rabatte und Rückvergütungen. Anteile halten 46 Landschafts- und Gartenbauunternehmen aus Deutschland und der Schweiz mit fünf bis 50 Mitarbeitern. Der Zweck der 2002 gegründeten Genossenschaft liegt bei Marke und Marketing sowie Betriebsentwicklung. Die Mitglieder sollen den steigenden Anforderungen von Privatkunden an die hochwertige Gestaltung ihrer Gärten professionell begegnen. 

„Wir haben ein eigenes Unternehmensmodell entwickelt, das alle für unseren Bereich wichtigen Kompetenzbereiche abbildet“, erklärt Klattenhoff. Es betrifft Kundenkontakt, Personal, Marke, Marketing und Wirtschaftlichkeit des Betriebs. Die Unternehmen haben sich zudem nach Betriebsgröße und ungefähr gleichen Umsatzzahlen zu sechs Erfahrungsgruppen ­zusammengeschlossen. „Die treffen sich zweimal im Jahr und beraten einander kollegial, etwa dazu, wie sich neue Mitarbeitende finden lassen, zu Effizienz im Büro, Kundenakquise, Marketing und anderen relevanten Themen“, sagt Klattenhoff. Da werden Baustellen angesehen, Projekte besprochen, betriebliche Fragen diskutiert. „Der gastgebende Betrieb hat dann jeweils vier oder fünf Unternehmensberater im Haus.“ Neben Entwicklung findet so auch Kontrolle statt. „Qualität und hochwertige Materialien sind uns sehr wichtig“, sagt Klattenhoff. „Wir lassen unsere Mitglieder das Audit machen. Das ist auch günstiger und qualitaiv besser, als es bei externen Anbietern zu durchlaufen.“ 

Anders als bei Franchising-Konzepten, bei denen kleinere Betriebe in das Markenkonzept eines Anbieters eingebunden werden, der wie eine Kette aussieht, genießen die Gärtner von Eden keinen Gebietsschutz. „Sie ergänzen sich mit ihren unterschiedlichen Gewerken ja teilweise und arbeiten auch zusammen“, sagt Klattenhoff. Da, wo Konkurrenz aufkommt, sieht sie den Zusammenschluss positiv. „Die anderen Betriebe wären ja sowieso da. Und wenn ich sie als Kollegen in der Genossenschaft habe, ist es keine Konkurrenz, sondern Abstimmung und Austausch, und man empfiehlt sich auch gegenseitig.“ 

Als Nächstes will die Genossenschaft gezielt in den Aufbau von Social Media und Kampagnensteuerung für die Gärtner investieren. Dafür hat die Vollversammlung kürzlich – mit großer Mehrheit – höhere Beiträge beschlossen. Und dieGärtner von Eden will wachsen. „Wir haben auf unserer Landkarte noch Lücken, die wir gerade schließen“, sagt Klattenhoff. Unabhängig von der Größe muss die Ausrichtung passen – die Struktur des Betriebes ebenso wie die Unternehmerpersönlichkeit. „Schließlich müssen unsere Betriebe Gärtner von Eden 100-prozentig umsetzen.“ Voraussetzung außerdem: fünf Jahre erfolgreiches Bestehen am Markt, einschlägige Projekte und eine Kennenlernzeit von mindestens einem Jahr, damit es auch sicher matcht. Dann dürfen neue Genossenschaftsmitglieder ihre Firmenfahrzeuge neu bekleben und die Kunden mit himmlischen Gärten versorgen.