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Link kopieren„Ich will den Fortbestand über Generationen hinweg sichern“
| Jens Kemle
Gefro-Inhaber Thilo Frommlet sorgt mit der Gründung einer Stiftung dafür, dass seine Firma weiter fortbesteht. Seine Tochter unterliegt dabei starken Restriktionen und muss sich den Wünschen des Vaters unterwerfen – selbst nach dessen Tod. Warum, erklärt der Unternehmer im Interview.
Herr Frommlet, die Gefro KG hat mit der neugegründeten Stiftung neben Ihnen selbst nun eine zweite Komplementärin. Wie mächtig ist deren Einfluss?
Ich habe nur jeweils sehr kleine Anteile an die Stiftung übertragen: Trotzdem hat die Stiftung bei Gefro einen sehr großen Einfluss, weil sie in allen Gesellschaften über die Stimmrechtsmehrheit verfügt.
Wie funktioniert das?
Die Stimmrechte in den Gesellschaftsversammlungen sind disquotal verteilt, das heißt, die Eigentumsverhältnisse entsprechen nicht der Verteilung der Stimmrechte. So hält die Gefro Stiftung nur drei Prozent der Anteile an der Gefro KG, verfügt aber über die Mehrheit der Stimmen. Nach meinem Tod wird meine Tochter zwar die Haupteigentümerin sein. Doch die Steuerung der Firmengruppe liegt unwiderruflich und unabhängig von den jeweiligen Anteilseigentümern bei der Gefro Stiftung. Über ihre Stimmrechtsmehrheit in den Gesellschafterversammlungen bestimmt die Stiftung die strategische und operative Ausrichtung.
Das heißt, Ihrer Tochter gehört das Unternehmen, aber sie kann keine Entscheidungen treffen?
Sie kann zumindest nur solche Entscheidungen durchsetzen, die der Stiftungsvorstand für gut und im Sinne des Stifters befindet.
Wie lautet denn der satzungsgemäße Stiftungszweck?
Das Hauptziel ist, den Fortbestand von Gefro über Generationen hinweg zu sichern. Nautisch ausgedrückt: erst das Schiff, dann der Mann. Als Familienstiftung hat sie keinen gemeinnützigen Zweck. Wir suchten nach der für Gefro sichersten Rechtsform.
Warum bauen Sie so hohe Hürden für die Nachfolge Ihrer Tochter auf?
Ich habe leider bei anderen Familienunternehmen zu oft mitbekommen, dass die Nachfolger sich zwar berufen fühlten, aber es an der notwendigen Befähigung fehlte – eine solche Konstellation kann sich für die Firma und damit für alle Kunden, Mitarbeiter und Partner negativ auswirken. Das versuchen wir bei Gefro zu vermeiden. Deshalb habe ich mich entschieden, bei Bedarf eine von der direkten Mitwirkung der Familie unabhängige Lösung zu finden.
Was sagt Ihre Tochter dazu?
Meine Tochter ist elf Jahre alt. Sie soll später einmal die Möglichkeit haben, frei zu sein und ein selbstbestimmtes Leben führen zu können, denn ein solches Erbe kann auch eine Last sein. Ich möchte sie deshalb nicht in die Nachfolge zwingen. Wenn sie das will, stehen ihr aber alle Türen offen. Zur Berufung muss dann allerdings auch noch die Befähigung hinzukommen.
Wie kann oder muss sie sich später gegenüber der Stiftung und dem Management beweisen?
Das ist nicht fest fixiert, bis auf ein paar Ausnahmen.
Wie sehen die aus?
Sie soll zum Beispiel keine Ausbildung bei Gefro machen, um auch Einblick in andere Unternehmen zu bekommen. Bei Gefro soll meine Tochter dann nahe der Geschäftsführung eingesetzt werden und sich langsam an eine verantwortungsvolle Führungsposition herantasten. Ich bin ja erst 48 Jahre alt und im Idealfall noch da, wenn es so weit ist. Falls nicht, hat der Stiftungsvorstand das letzte Wort.
Und wenn der nicht überzeugt ist?
Sollte meine Tochter diese Hürde nicht nehmen, besitzt sie zwar mehr als 95 Prozent der Firmenanteile. Aber sie kann ohne die Zustimmung des Stiftungsvorstandes nicht in Amt und Würden kommen.
Kann Ihre Tochter dann später überhaupt irgendetwas entscheiden im Zusammenhang mit dem operativen Geschäft?
Sollte sie nicht in die Geschäftsführung berufen werden, sitzt sie auf jeden Fall im Stiftungsvorstand. Und als Mehrheitseigentümerin sitzt sie in der Gesellschafterversammlung, dort kann sie sich natürlich einbringen. Da der Stiftungsvorstand die Geschäftsführung kontrolliert, soll unsere Tochter entweder im Vorstand oder in der Geschäftsführung tätig sein. Beides ist nicht möglich.
Langfristigkeit schön und gut, aber engen Sie mit Ihren Vorgaben nicht zukünftige Geschäftsführer – egal ob es Ihre Tochter oder jemand anders ist – ziemlich stark ein? Schließlich kann es Jahrzehnte später ganz andere Rahmen- und Marktbedingungen geben …
Diese Gefahr existiert durchaus. Deshalb habe ich versucht, dafür zu sorgen, dass der Spielraum für spätere Entscheider möglichst groß ist. Das Unternehmen muss sich dem Marktgeschehen anpassen können. Auch das Geschäftsmodell muss ständig hinterfragt werden.
Wie würde das aussehen?
Es ist zum Beispiel möglich, neue Geschäftszweige zu erschließen. Theoretisch kann das Unternehmen sogar verkauft werden, wenn dies allen Beteiligten als die sinnvollste Lösung erscheint. Aber dafür gelten dann besonders hohe Hürden, denn eigentlich widerspricht so etwas ja dem Stiftungszweck.
Wie sind diese Hürden ausgestaltet?
Solange ich noch lebe, muss ich als Gründungsvorstand zustimmen. Nach meinem Tod müsste meine Tochter als Eigentümerin geschäftsfähig sein, und zusätzlich müssten Geschäftsführung und Stiftungsvorstand einstimmig dafür sein.
Gibt es auch noch eine externe Kontrollinstanz?
Ja, dafür gibt es eine eigene Aufsichtsbehörde, die Stiftungsaufsicht. Diese Behörde überprüft, ob der Stiftungsvorstand im Sinne der Satzung handelt. Ist das nicht der Fall, kann sie Nachbesserungen einfordern; im schlimmsten Fall kann sie sogar den Vorstand absetzen.
Das eigene Unternehmen langfristig finanziell solide aufzustellen und damit seine Existenz zu sichern, zählt zu den zentralen Herausforderungen eines Unternehmers. Wie das mit Hilfe von Estate Planning in der Praxis gelingen kann, erfahren Sie am 16.5. bei der Veranstaltung „Estate Planning für Unternehmer – Finanzplanung frühzeitig zu Ende gedacht“. Dort wird auch Thilo Frommlet seine Geschichte erzählen.
Mehr Infos auf der Veranstaltungswebseite.
Erfahren Sie mehr von Thilo Frommlet am 16. Mai bei der Veranstaltung „Estate Planning für Unternehmer“. Mehr Infos erfahren Sie auf der Veranstaltungswebseite.
