„Allein sind wir nicht stark genug“: Henkelhausen & Rowe setzen auf Nachhaltigkeit und Kooperation

Zwei Nachfolgerinnen, ein Ziel: Ihre Familienunternehmen auf Nachhaltigkeit zu trimmen. Um das Überleben zu sichern, arbeiten sie zusammen. 

2.10.2025 Markt und Mittelstand  -  Das Gespräch führte Thorsten Giersch

Wann haben Sie entschieden, dass Sie die Nachfolge antreten? 

• Eva Kempf: Bei mir war es recht spontan, auch wenn es von meinem Vater aus lang geplant war. Ich war vorher knapp drei Jahre in einer Unternehmensberatung tätig. Das war sehr spannend und lehrreich. Aber man kommt irgendwann an einen Punkt, an dem man selbst entscheiden und eigene Projekte vorantreiben möchte. Ich bin kurzfristig zu meinem Vater gegangen und hab gesagt: So, jetzt ist es soweit, ich komme jetzt. Erst arbeitete ich im Bereich Digitalisierung und Strategie und stieg dann in die Geschäftsführung auf. Seitdem ich da bin, transformieren wir nonstop. Unseren Mitarbeitern verlangt das an manchen Stellen viel ab, aber wir kriegen das gemeinsam hin. 
• Alexandra Kohlmann: Nach dem Abitur entschied ich mich für ein Technologie- und Managementstudium an der TU München – mit dem Gedanken, dass mir damit alle Wege offenstehen. Mein Vater hat mir früh die Nachfolge zugetraut, mich aber auch ehrlich gefragt, ob ich das wirklich will. Als er in Worms ein neues Werk baute, nutzte ich die Chance zum Einstieg. Ich promovierte noch und begann 2016 bei Rowe. Anfangs tourte ich durchs Unternehmen, um Strukturen zu verstehen und Themen zu identifizieren. So habe ich mir meine Aufgaben aktiv geschnürt und später die Übergabe zentraler Bereiche mitgestaltet oder sogar neue Bereiche, Strukturen und Prozesse geschaffen. 

Dazu gehört auch, den Wandel zu mehr Nachhaltigkeit in Ihren Unternehmen voranzutreiben. Warum? 

• Kohlmann: Unserer Branche haftet ein schmuddeliges Image an, weil wir bei Schmierstoffen auch mit fossilen Rohstoffen umgehen. Ich glaube gleichzeitig, dass das Thema Nachhaltigkeit an sich in der DNA eines Familienunternehmens angelegt ist. Wir haben immer nach diesen Grundsätzen gehandelt, etwa bei den Energiestandards. Es ist auch unsere Aufgabe als Next Gen, bei den Produkten, bei Forschung und Entwicklung aus einer Nachhaltigkeitsperspektive anzusetzen. Das motiviert und bewegt mich. 
• Kempf: Wir kommen ursprünglich aus dem Motorenbereich nebst Dienstleistungen, sind inzwischen aber auch in der Energietechnik stark vertreten, zum Beispiel beim Bau von Notstromaggregaten für die kritische Infrastruktur. Wir halten das tägliche Leben in Bewegung und sichern die Versorgung – ist unser Leitsatz. Unsere Dieselmotoren müssen sehr große Leistungen erbringen. Die Antriebstechnologie lässt sich in der Baubranche oder Landtechnik noch nicht komplett ersetzen. Trotzdem bieten wir alternative Technologien an und setzen teilweise in Bestandsgeräten schon alternative Kraftstoffe ein. 

Was heißt das konkret? 

• Kempf: Neben dem Diesel rücken für bestimmte Anwendungen Elektro- und Hybridantriebe in den Fokus. Auch Wasserstoff ist ein großes Thema, gerade bei stationären Anwendungen. Der zweite große strategische Fokusbereich im Unternehmen ist die Digitalisierung. Deutschland ist im Service noch sehr oft analog unterwegs, vor Ort beim Kunden. Da kann man viel mehr digitalisieren, viel mehr aus der Entfernung und datengestützt machen. Wenn man nicht mehr so viel auf der Straße unterwegs ist, wird man auch nachhaltiger. Und wir bieten in Form der Instandhaltung und Remotorisierung ein breites Spektrum an Leistungen an, damit nicht immer gleich eine neue Maschine nötig ist. 

Inwiefern helfen Ihnen neue Technologien bei der grünen Revolution? 

• Kohlmann: Wir setzen künstliche Intelligenz auch in der Produktion ein, zum Beispiel in der Qualitätskontrolle. Sitzt der Deckel richtig auf dem Gebinde, ist das richtige Gebinde auf der Abfüllstraße, passt das Etikett? Aber man kann nicht jeden neuen Trend mitmachen als Familienunternehmen mit begrenzten Ressourcen. Wir müssen abwägen, wo wir was vernünftig einsetzen, wo es ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis gibt. 

Inzwischen arbeiten Ihre Unternehmen zusammen. Wobei? 

• Kempf: Wir arbeiten mit Rowe zusammen, indem wir zum Beispiel regenerativ erzeugtes Öl einsetzen. Sunspeed heißt es und ist ein großer Hebel. Denn im Service müssen wir riesige Mengen Öl austauschen. Die Regulatorik erfordert eine jährliche Wartung der Netzersatzanlagen, im Rahmen dessen das Öl regelmäßig gewechselt wird. Sunspeed ist etwas teurer, aber in punkto Nachhaltigkeit ist dies vor allem für Rechenzentren und ganz generell den öffentlichen Sektor interessant. Wir erwarten hier eine größere Zahlungsbereitschaft als in der Privatindustrie. 

Wie stehen Sie zur Regulatorik? 

• Kohlmann: Mein Vater hat schon immer sehr nachhaltig gedacht und auch gehandelt, ohne dass man das damals auch schon so bezeichnet hat oder es einen Green Deal gab. Das gilt besonders für das neue Werk, das wir 2012 gebaut haben und das den neuesten Produktionsstandards entspricht. Wir erzeugen unsere Energie selbst, haben eine Photovoltaik-Anlage auf dem Dach, nutzen die Abwärme der Mischkessel zum Heizen. Ich glaube, dass die Regulatorik schon Anstöße geben kann. Wir haben anderthalb Jahre sehr intensiv daran gearbeitet, reportingkonform zu sein. Dann kam der EU-Omnibus und hat das Ganze ein Stück weit gekippt beziehungsweise verschoben. 

Sie klingen nicht glücklich darüber. 

• Kohlmann: Ich habe mich darüber geärgert, weil wir sehr viel investiert hatten, um uns hier fit zu machen. Man kann sich kaum vorstellen, wie viele Datenpunkte ein kleiner Mittelständler da erheben muss. Wir waren froh, dass wir von vornherein gut in der Thematik aufgestellt waren. Wir hatten Energie- und Umweltzertifizierung. Ich glaube, die, die zu spät damit angefangen haben, wären jetzt nicht mehr rechtzeitig fertig geworden. 

Ihr Wettbewerbsvorteil geht flöten? 

• Kohlmann: Ein wenig, aber das Erreichte war nicht umsonst. Wir halten an unserer strengen Nachhaltigkeitsstrategie fest. Wir setzen uns Ziele, die wir selbst beeinflussen können, etwa in der Produktion. In Scope 1 und 2 streben wir Klimaneutralität an, ein nennenswerter Investmentpfad. Mein Ziel ist zudem, dass wir das komplette Produktportfolio spiegeln, sodass wir zu immer mehr Produkten eine nachhaltige Alternative anbieten können, die biobasiert ist, die einen viel besseren CO₂-Fußabdruck hat. Hier gehe ich bewusst als Unternehmerin ins Risiko bei der Normierung. 

Wie sieht es bei den Lieferanten aus? 

• Kempf: Wir haben einen persönlichen Zugang. Ich bin sehr froh, dass wir viele Lieferanten und allgemein Geschäftspartner haben, deren Eigentümer wir seit langem kennen. Dort können wir immer kurz anrufen. Das ist deutlich schneller, als wenn wir uns bei einem Konzern in der Einkaufsabteilung melden und keinen Verantwortlichen ans Telefon bekommen. 

Wie wichtig sind Kooperationen? 

• Kempf: Wir setzen sehr stark auf Kooperation und Partnerschaften, weil wir als Mittelständler nicht alles selbst machen können. Wir suchen Partner ganz gezielt für jedes Thema, bei dem wir intern nicht genügend Kompetenzen haben oder sie auch nicht schnell aufbauen können. Natürlich muss man dann ein Vertragswerk finden, das für beide passt. Wir haben bisher noch nicht erlebt, dass uns ein Partner irgendwas wegnimmt. 
• Kohlmann: Ich beobachte, dass sich gerade Familienunternehmen, die lange Zeit als etwas verschlossener galten, mit der Next Gen öffnen. Sie werden neugierig, suchen gezielt nach Kooperationen, sehen den Mehrwert des gegenseitigen Austauschs – auch branchenübergreifend. Wir arbeiten mit Hochschulen, mit Universitäten, je nach Anwendungsfall auch mit anderen Unternehmen zusammen. Allein sind wir nicht stark genug.

Das Interview erschien in der Print-Ausgabe Nr. 8 (Oktober 2025) von Markt und Mittelstand.

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