Freitag, 11.11.2022
Personal
Personalentscheidung

Mit diesem Verfahren laufen Beförderungen endlich gerecht ab

Es gibt viele Gründe, warum nicht immer die geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten nach oben kommen. Dabei gibt es eine Methode, die absolut gerecht ist und den Mangel an Gleichberechtigung beheben könnte: der Würfel.

Nicht immer kommen die geeigneten Kandidaten nach oben. Dabei gibt es eine Methode, die absolut gerecht ist und den Mangel an Gleichberechtigung beheben könnte: der Würfel

Als die Betreiber einer großen Oper in New York immer stärkere Kritik ernteten, weil ihr Orchester überwiegend aus Männern bestand, änderte das Management den Prozess, wie es die Musikerinnen und Musiker auswählte: Die Akteure, die entschieden, bleiben genauso dieselben wie auch die Kriterien, nach denen sie ihre Wahl trafen. Verändert wurde nur der Umstand, dass sie die Kandidatinnen und Kandidaten vorspielen ließen, ohne sie zu sehen. Also auch ohne das Geschlecht zu kennen. Die Quote der Musikerinnen stieg infolge sprunghaft an.

Verfechter der Frauenquote verwenden solche Beispiele gern. Wissenschaftler nennen das Phänomen, dem das Fehlverhalten der Juroren zugrunde lag, den Confirmation Bias: Die Tendenz, Informationen nicht objektiv einzuschätzen, sondern so zu sortieren, dass sie zu unseren bestehenden Theorien, Weltanschauungen, Überzeugungen, Erfahrungen oder aktuellen Handlungen passt. Schubladendenken könnte man den Conformation Bias auch nennen. Er gilt als der Vater aller Denkfehler, ist aber nur einer von vielen.

 

Warum so oft nicht der oder die Beste befördert wird

Wir alle sind Opfer von solchen kognitiven Verzerrungen. Wo dieses Problem am schwerwiegendsten im Alltag von Menschen und Organisationen auftaucht, ist bei Beförderungen. Wo Menschen verglichen werden, geht es aufgrund dieser Fehler in unserem Gehirn ungerecht zu. Wir bewerten die Gegenüber nicht objektiv und kategorisieren unbewusst: Zu alt, zu unerfahren, zu hübsch, zu hässlich, zu kreativ, zu still, zu weiblich – niemand ist gefeit vor Vorurteilen, neudeutsch Framing genannt, und davor, auf die Stereotype in seinem Kopf hereinzufallen. Die Folgen können nicht nur verheerend sein für die Motivation und die Stimmung in einem Betrieb oder in einer Behörde: Es leiden auch die Ergebnisse.

Außerdem gibt es bei der Auswahl einer Führungskraft diverse Gründe abseits der reinen Leistungsfähigkeit einer Person. Besonders deutlich wird das allen bei der Regierungsbildung, wenn die Ministerposten verteilt werden nach zig Kriterien: Parteizugehörigkeit, Mann-Frau-Verhältnis, die Herkunft der Menschen muss gut verteilt sein, damit die Bundesländer adäquat im Kabinett vertreten sind. Und viele weitere Gründe, die oft wichtiger sind, als die Frage, wie gut sich jemand inhaltlich mit der Materie auskennt oder in der Lage ist, ein Ministerium mit tausenden Mitarbeitern zu führen. In der Wirtschaft ist es nicht ganz so krass, aber auch hier geht es oft um viel mehr als die Frage, wie geeignet eine Person für den zu vergebenen Posten ist.

 

Die einzige Methode, die Denkfehler ausschließt

Nun gibt es drei Möglichkeiten: Die Leute, die Personalentscheidungen treffen, so lange in Bias-Schulungen zu stecken, bis die sich ihrer so bewusst geworden sind, dass sie weniger Fehler machen. Zweitens sich durch Technologien wie die künstliche Intelligenz bei der Personalauswahl helfen zu lassen. Oder einer Idee folgen, die zunächst recht verrückt klingt: Beförderungen durch das Los zu entscheiden. „Es gibt eine Methode, die jegliche Verzerrung und jeglichen Bias verhindert: Und das ist der Zufall“, sagt Isabel Welpe, Professorin an der TU München und hierzulande eine der renommiertesten Forscherinnen rund um Diversität. Was nach einer semi-verrückten Idee aus dem Elfenbeinturm klingt, ist tatsächlich gut erforscht und wird auch praktiziert. „Was sich bewährt hat in der Praxis, ist, den Zufall zu kombinieren mit einer Vorauswahl.“ Ideal ist also eine Longlist mit vorausgewählten Menschen, die alle infrage kommen. „Da gibt es Studien, da gibt es Universitäten und Unternehmen, und die Ergebnisse sind gut.“

Klar ist: Wenn alle Positionen per Los entschieden würden, bräuchte es keine Diskussion mehr über eine Frauenquote oder ähnliches. „Der Zufall hat eine Menge Vorteile: Er verhindert Vetternwirtschaft, Korruption, Quoten werden überflüssig – weil sie per Definition eine faire Auswahl haben“, erklärt Isabel Welpe und nennt einen weiteren Pluspunkt des Verfahrens: Wenn angekündigt wird, dass ein Teil des Prozesses per Los stattfindet, dann bewerben sich deutlich mehr leistungsstarke Kandidatinnen und Kandidaten. Und: „Was ich besonders attraktiv finde: Im Zufall haben Außenseiter und Menschen mit ungewöhnlichen Ideen oder ungewöhnlichen Karrierewegen eine viel bessere Chance als durch die jetzigen Prozesse.“

 

Besseres Verhältnis zu den Verlierern

Denn der Confirmation Bias wirkt auch umgekehrt aus Sicht der Bewerberinnen und Bewerber. Als man auf Plakaten hinter die Jobbeschreibung das Kürzel (m/w) mit dem „d“ für „divers“ ergänzte, sank in einigen Regionen die Bewerbungsrate von Menschen mit Migrationshintergrund. Denn viele dachten, das „d“ steht für deutsch. Eine weitere Pointe ist, dass die üblichen negativen Folgen von den Machtspielchen rund um die Chefsuche nicht eintreten: „Studien zeigen auch, dass das Verhältnis zwischen den Führungskräften, die die Position per Los erhalten haben, und denen, die es nicht geworden sind, viel besser ist und die Zusammenarbeit viel besser funktioniert“, sagt Isabel Welpe. Und das kann für ein Unternehmen ja auch nur gut sein.

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