Montag, 07.10.2013
Mit der richtigen Diversity-Strategie kann der Mittelstand Kosten sparen und Effizienz steigern.

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Mit der richtigen Diversity-Strategie kann der Mittelstand Kosten sparen und Effizienz steigern

Personal
Die wichtigsten Strategien im Überblick

Diversity-Strategien, die Effizienz steigern

Personelle Vielfalt ist eine gewinnbringende Investition. Mittelständler haben das früh erkannt und feiern mit den richtigen Strategien handfeste Erfolge. Ihre vielversprechenden Strategien im Überblick.

„Es muss deutlich werden, dass Diversity ein Managementansatz ist, der die Effizienz im Unternehmen verbessert“, erklärt Kai Teckentrup, Geschäftsführer des gleichnamigen Unternehmens, das Türen und Tore produziert. Sein Unternehmen musste demnach die Bedeutung eines durchdachten Diversity Managements auf die harte Tour lernen. Ein Misserfolg beim Ausbau des Exports habe zu einem Umdenken geführt: Als der Export in einen neuen Markt nicht wie erwartet anlief, reagierte das Unternehmen sofort und bildete multinationale Teams im Export, um die kulturelle Mentalität im Team der des neuen Absatzmarktes anzunähern. Dass diese einfache Maßnahme so wirksam war, brachte die Erkenntnis, wie großen Einfluss die Kultur eines Unternehmens auf dessen Erfolg hat.

Neue Chancen für Jung und Alt

Die Integration älterer Mitarbeiter bedeutet, die vorhandene, über Jahre aufgebaute Expertise im Unternehmen zu halten, sie auszubauen und gezielt weiterzugeben. Bei Lacon Electronic durchlaufen jüngere Mitarbeiter im Rahmen eines Mentoring­Programms die einzelnen Stationen ihrer Tätigkeiten und werden dabei von erfahrenen Kollegen aus dem Unternehmen begleitet. „Dabei werden wichtige Wissensschätze weitergegeben, wir profitieren von der Sicherung unserer Kompetenzen“, betont Dr. Ralf Hasler, CEO der Lacon Gruppe.

Auch Martin Maul, Vorstand der HKL Energieanlagen, hebt die Vorteile hervor: In regelmäßigen internen Schulungen würden ältere Kollegen aus ihrem bisherigen Berufsleben erzählen und ihre Erfahrungen an jüngere Mitarbeiter weitergeben. Diese könnten ihr Fachwissen erweitern – mit Dingen, die sie in der Berufsschule nicht lernen.

Diversity Chance: Hochqualifizierte Frauen

 „Heutzutage bekommen die Frauen oft erst Kinder, wenn sie über 30 und bereits hochqualifiziert sind“, erklärt Ralf Sturm, Personalleiter von Ebm-papst Mulfingen. Sein Unternehmen setzt deshalb auf flexible Arbeitszeitmodelle. 15­ bis 20­Stunden­Wochen nach der Rückkehr aus der Elternzeit sind Standard bei ihnen, damit sich die Mitarbeiterinnen wieder Schritt für Schritt in das Unternehmen eingliedern können. So bleiben Fachkräfte im Unternehmen, und es entstehen keine Mehrkosten und Aufwand für die Suche nach neuen Mitarbeitern.

Prof. Dr. Becker hebt hierzu hervor, dass Frauen Führungspositionen mögen, diese aber nicht immer gezielt anstreben. Damit sich Frauen auf die Karrieren einlassen, müssten sie daher gezielt gefördert werden. Er empfiehlt dazu Frauen-Mentoring und Frauennetzwerke.

Neue Kultur, mehr Potential

Menschen mit Migrationshintergrund helfen, den Fachkräftemangel zu mindern. Darüber hinaus bringen sie aber einen besonderen Vorteil mit: Sie kennen sich in anderen Kulturen aus. „Ihre muttersprachlichen Sprachkenntnisse und die Kenntnisse über die jeweiligen Herkunftsländer als Zielmärkte können sich für die Außenwirtschaft von Unternehmen als wertvoll erweisen“, weiß Moritz Lippa vom Initiativkreis Unternehmen Vielfalt OWL, der in Zusammenarbeit mit Unternehmen Konzepte zur Förderung von Vielfalt ausarbeitet.

Auch Becker sieht hier großes Potential für den Mittelstand. „Experten aus dem Ausland wachsen im Mittelstand besser an, weil sie nicht nur beschäftigt werden, sondern in Teams kollegial aufgenommen werden und gut aufgehoben sind.“ Er rät deswegen zu systematischen Einführungen. Dazu können bspw. Maßnahmen wie Paten für die Neuen und Unterstützung bei der Wohnungssuche und bei Behördengängen zählen.

Diversity ist Wettbewerbsvorteil

Die Stärke heterogener Gruppen zeigt auch der wissenschaftliche Diskurs. Becker erklärt das an einem beliebten Test, dem NASA­Planspiel: „Als Teil einer Mondmission stürzt deine Raumfähre auf dem Mond ab. Du hast überlebt, bist aber 200 Kilometer vom Mutterschiff entfernt. Von allen mitgeführten Gegenständen sind nur fünfzehn intakt. Du sollst nun die für dein Überleben wichtigsten Gegenstände auswählen.“ Die heterogenen Gruppen gelangten hier immer zu den besseren Lösungen, hebt er hervor. Daher rät er als Wirtschaftswissenschaftler zur gezielten Förderung von Mitarbeitern mit verschiedenen Ausbildungs­ und Wissenshintergründen.

Wo immer kreative Aufgaben zu erledigen sind, sei dies schneller, erfolgversprechender und der Erfolg zudem nachhaltiger. Neben der Innovationssteigerung und der besseren Problemlösequalität haben durchmischte Gruppen nämlich einen weiteren Vorteil: Ihre Lösungsansätze haben eine sehr individuelle Note und sind für andere entsprechend schwer imitierbar. Das sichert mittel- bis langfristig Wettbewerbsvorteile, ist Becker sicher. Aber, betont er, dahinter müsse stets ein durchdachtes Konzept und ein klares Ziel stehen. Bloßes Zusammenwerfen unterschiedlicher Charaktere und Talente sei kontraproduktiv und helfe niemandem.

Viele unternehmerische Situationen brauchen auch mal Leute, die gegen den Strom denken. Diese müssen mit Konzept integriert sein, um ihre volle Leistung abzurufen und ihre volle Vielfalt an Ideen einzubringen. Innovation, da ist sich auch Franz Seuling, Personalleiter des Automobilzulieferers Dr. Schneider Unternehmensgruppe, sicher, sei oft eine Sache der Vielfalt. „Deshalb brauchen wir auch die Cracks, die sind Querdenker und haben sehr innovative, völlig neue Ideen.“

Diversity generiert Umsatz

Je diverser die Mitarbeiter sind, desto vielfältiger sind die Talente, auf die ein Unternehmen zurückgreifen kann. Und je genauer man diese Talente kennt, desto gezielter kann man sie einsetzen. Personalleiter Franz Seuling erklärt seine Strategie zur Auswahl von Vertrieblern so: „Wir versuchen die richtigen Personen an die richtigen Auftragspositionen zu bringen,. Dadurch, dass er Mitarbeiter und Kunden „intern matched“, also passend zusammenbringt, könne sein Unternehmen die Kunden anders ansprechen. Die ausgewählten Mitarbeiter seien dann gern beim Kunden und der Kunde möge die Mitarbeiter, hebt Seuling hervor. „Da ist sehr viel Chemie dabei und unser Erfahrungswert zeigt, dass die Auftragsvergabe so besser funktioniert.“ Ein einfacher Gedanke: Mehr Aufträge bedeuten mehr Umsatz. Laut Seuling erhöht das gezielte Zusammenbringen außerdem den Reputationseffekt des Unternehmens insgesamt bei Kunden und Lieferanten. Und auch der ist ein wesentlicher Faktor bei der weiteren Generierung von Umsatz.&nb

Reduktion von Folgekosten

Studien belegen, dass Mitarbeiter, deren Potential gezielt gefördert wird, weniger schnell das Unternehmen verlassen und weniger Fehltage haben. Wo Mitarbeiter Förderung und Wertschätzung erfahren, sinken Fehlzeiten und Fluktuation demnach erheblich. Mittelständler sind meist tief verwurzelt in ihrer Region und beziehen einen großen Teil ihrer Mitarbeiter aus dem Umland. Gerade hier ist also ein pfleglicher Umgang mit der Ressource Mitarbeiter geboten.