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Link kopieren„New Pay“ – auf der Suche nach dem passenden Vergütungsmodell
Die Vergütung ist und bleibt ein bedeutender Faktor, um Mitarbeiter zu finden und langfristig zu binden. Ein ansprechendes Vergütungsmodell, das zum Unternehmen passt, ist dafür unabdingbar. Was bei der Änderung und Einführung von „New Pay“-Modellen arbeitsrechtlich zu beachten ist
Regelmäßig entstehen in der heutigen Arbeitswelt neue Ansätze und Praktiken für die Art und Weise der Beschäftigung und die Zusammenarbeit von Mitarbeitern. Wer in diesem Umfeld ein attraktiver Arbeitgeber sein und bleiben will, muss sich immer wieder neu orientieren und anpassen. Das gilt besonders für Arbeitsmethoden und die betriebliche Organisation, aber auch für die Vergütung. Sie ist und bleibt ein wichtiger Faktor, um Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu binden.
Für die Suche und Entwicklung des zum Unternehmen passenden Vergütungsmodells hat sich der Begriff „New Pay“ etabliert. Er ist so schillernd, wie die möglichen Gestaltungsformen vielseitig sind. Die häufigsten Parameter, die bei der Ausgestaltung der Vergütung eine Rolle spielen, sind Transparenz, Gerechtigkeit sowie Flexibilität und Variabilität. In gewisser Weise kennzeichnend für „New Pay“ ist dabei, dass herkömmliche Strukturen und Praktiken schon durch den Suchprozess aufgebrochen werden. So kommt es, dass zum Beispiel Mitarbeitern die Verantwortung übertragen wird, sich bei der Wahl der vergütungsrelevanten Unternehmensziele zu beteiligen oder bestimmte Vergütungsentscheidungen für Teammitglieder zu treffen. In der Praxis haben sich dadurch zum Teil höchst individuelle Modelle herausgebildet, wie etwa rollenbezogene Gehaltsblöcke, ein Einheitsgehalt, ein Wahlrecht bei Gehaltsbestandteilen, die Erarbeitung eines Wunschgehalts, Beteiligungsmodelle oder Prozesse für die Entscheidung über Gehaltserhöhungen oder variable Vergütung. Dabei zeigt sich in der „New Pay“-Bewegung auch immer wieder: statisch war gestern. Das Tüfteln und Ausprobieren nimmt häufig kein Ende. Ändern sich das Geschäft oder die Teams, braucht mitunter auch das Vergütungssystem ein „Update“.
Immer wieder stellen sich für die Unternehmen dabei die Fragen: Was geht arbeitsrechtlich bei solch innovativen Arten der Vergütung eigentlich, und was ist bei deren Einführung aus arbeitsrechtlicher Sicht zu beachten? Denn so weit, dass das traditionelle Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer revolutioniert würde, ist man noch nicht.
Der arbeitsrechtliche Rahmen wird zunächst davon bestimmt, wo das Unternehmen gerade steht und was genau mit „New Pay“ angestrebt wird. Das tarifgebundene Unternehmen hat beispielsweise zunächst sehr begrenzte Gestaltungsmöglichkeiten auf der betrieblichen Ebene; ein Austausch mit den Gewerkschaften wird dort zumeist unumgänglich, wenn mehr als die Ausgestaltung einer übertariflichen variablen Vergütung verändert werden soll. Aber gelungene Beispiele für Vergütungstarifverträge in agilen Arbeitsorganisationen gibt es bereits. Und die langjährige Erfahrung von Tarifparteien bei der Gestaltung von Vergütungssystemen kann eine sehr wertvolle Quelle sein, wenn es darum geht, auch mal etwas neu zu denken und zu konzipieren.
Absprachen mit Betriebsrat
Nicht-tarifgebundene Arbeitgeber, die einen Betriebsrat haben, müssen sich mit diesem in Vergütungsfragen einigen: Sowohl die Gestaltung oder Änderung des betrieblichen Vergütungsgefüges als auch der Plan, einem Team autonome Entscheidungsbefugnisse in Vergütungsfragen zu übertragen, sind mitbestimmungspflichtig. Mit dem Betriebsrat geschlossene Betriebsvereinbarungen haben in diesem Zusammenhang jedoch einen Vorteil: Sie gelten unmittelbar für die davon erfassten Mitarbeiter des Unternehmens. Die aufwendigere einzelvertragliche Umsetzung entfällt. Auch ergibt sich aus Gesetz und Rechtsprechung, dass die Betriebsparteien bei der Formulierung ihrer Regelungen keinen so strengen Anforderungen unterliegen wie der Arbeitgeber bei arbeitsvertraglichen Regelungen. Das ist natürlich keine Einladung zur Nachlässigkeit, denn Transparenz, Verständlichkeit und Klarheit sind eben für „New Pay“-Enthusiasten – auch völlig zu Recht und nicht umsonst – wesentliche Kriterien bei der Gestaltung von innovativerer Vergütung. Für die Arbeit mit dem Betriebsrat gibt es dabei kein Patentrezept. Unzufriedenheit über das bestehende Vergütungssystem oder die Erkenntnis, dass für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ein an die sich ändernde Arbeitswelt angepasstes Vergütungssystem erforderlich ist, sollten für die Betriebsparteien jedoch ausreichend Antrieb sein, um konstruktiv an einem passenden Modell zu arbeiten.
In einem Unternehmen ohne kollektives Mitbestimmungsorgan der Arbeitnehmer ist eine Neuausrichtung der Vergütung mitunter ein hartes Stück Arbeit. Änderungen an einem bestehenden System aufgrund von – möglicherweise noch aus unterschiedlichen Generationen stammenden – arbeitsvertraglichen Einheitsregelungen oder gar betrieblicher Übung sind rechtswirksam praktisch nur einvernehmlich, das heißt mit jedem Einzelnen möglich. Dazu passt allerdings die Beobachtung, dass ein neues Konzept letztlich nur gut funktionieren kann, wenn die Mitarbeiter es inhaltlich akzeptieren. Dem Bedürfnis nach Flexibilität und Variabilität kann dort zum Beispiel durch die Befristung oder durch klare sachliche Anknüpfung von Vergütungsbestandteilen Rechnung getragen werden. Auch ein richtig eingesetzter Vorbehalt von billigem Ermessen auf Seiten des Arbeitgebers kann dies erreichen. Dieser bietet Mitarbeitern zugleich eine gewisse Sicherheit, weil ihnen im Konfliktfall die gerichtliche Überprüfung der Entscheidung des Arbeitgebers offensteht.
Das Arbeitsrecht steht in den allermeisten Fällen einer erfolgreichen Einführung eines „New Pay“-Modells also nicht im Wege. Ganz im Gegenteil: Seine Mittel können bei der Suche nach der passenden Vergütung sogar strukturfördernd und hilfreich sein.
