Entscheidungsfalle: Warum Zögern in Krisenzeiten der größte Fehler ist

Im Idealfall läuft es so: Alle Informationen sind bekannt, die Folgen absehbar. In solch einer Situation lässt sich leicht entscheiden. Und das Ergebnis ist in der Regel optimal. Soweit das Idealbild. Denn im echten Leben läuft es anders. Meist fehlen einige, wenn nicht die meisten Informationen. Und das, was bekannt ist, kann sich auch noch ändern. Wie also entscheiden in unsicheren Zeiten? Ein Blick zur Bundeswehr könnte helfen.

Achtung Führungskräfte: Von der Bundeswehr lernen

Generalmajor Dirk Faust zum Beispiel, Kommandeur Schnelle Kräfte, und in dieser Funktion täglich mit unübersichtlichen Lagen konfrontiert, etwa wenn kurzfristig Deutsche aus dem Bürgerkriegsland Sudan ausgeflogen werden müssen. Für ihn ist grundsätzlich klar: „Nichts ist schlimmer, als nicht zu entscheiden.“ Denn das verlängere die Unsicherheit, sagte er auf den Future Days von Markt und Mittelstand in Frankfurt/Main.

Dann, und das unterscheidet den hochrangigen Militär nicht vom Unternehmer: „Man muss führen können und führen wollen“, sagt der Generalmajor. Und dann wird er konkreter. Die Verantwortung des militärischen Führers sei nicht teilbar, sagt Faust. „Ich will entscheiden und ich entscheide. Ich habe den Mut, ins Ungewisse zu handeln. Ich will die Initiative und vertraue meinem Team, dass es den Auftrag in meinem Sinne umsetzt.“ Der Clou: „Ich entscheide nicht obwohl, sondern weil eine Prognose schwierig ist.“

Was kurios klingt, wird klar, wenn Faust erklärt, wie eine Entscheidung läuft. Bekommt sein Team einen Auftrag, etwa Deutsche aus dem Sudan auszufliegen, wird die Lage analysiert, das Ziel genau formuliert und geklärt, was dafür nötig ist. In Krisenregionen ist die Situation in der Regel unübersichtlich. Deshalb werden zwei, maximal drei Handlungsalternativen entwickelt, die werden dann abgewogen, Faust entscheidet. Und dann geht es los.

Handlungsalternativen erstellen, abwägen, entscheiden.

Im Sudan-Fall sollte ein Stützpunkt in Jordanien eingerichtet werden, von dem aus dann über den internationalen Flughafen von Khartoum evakuiert werden sollte. Als das Team in Jordanien ankam, war der Flughafen in Khartoum Kampfgebiet.

Also wieder neu denken, Handlungsalternativen erstellen, abwägen, entscheiden. Einen anderen Flughafen nutzen. Mit diesem Entscheidungskonzept der Handlungsalternativen lässt sich auch sehr kurzfristig reagieren, wenn es eng wird und zum Beispiel noch eine Familie mit in den Flieger muss, die irgendwo in der Menschenmenge feststeckt, die Lage aber immer gefährlicher wird. Faust sagt, er könne (und müsse) in fünf bis zehn Minuten einschätzen, wie die Lage sei und auch entscheiden.

Ähnlich unübersichtlich wie heutzutage war die Lage schon in vergangenen Zeiten, wie Faust berichtete. Der preussische General Carl von Clausewitz schrieb im 19. Jahrhundert vom Nebel des Krieges, unsichere oder fehlende Informationen. Feldmarschall Helmuth von Moltke befand, kein Plan überlebe die erste Feindberührung.

Im 20. Jahrhundert bemerkte US-General Dwight D. Eisenhower, Pläne seien nichts, Planung alles. Was so viel heißt wie: Zum Ziel führt es nicht, zwingend detaillierte Pläne umzusetzen, sondern alles gut zu durchdenken. Und dann eben zwischen zwei Alternativen zu wählen. Wenn es Probleme gibt, wird einfach neu überlegt, wie zu handeln ist.