Cultural Fit statt Bauchgefühl: Wie KI die Personalsuche verändert

Die wenigen Kräfte, die Betriebe in diesen Zeiten einstellen können, sollten fachlich wie menschlich funktionieren. Künstliche Intelligenz kann bei der Auswahl helfen. 
 

von  Thorsten Giersch für Markt und MIttelstand

Wer vom berüchtigten Fachkräftemangel spricht, meint damit in der Regel den Umstand, dass weniger junge Menschen nachkommen, als ältere in Rente gehen. Seltener hört man Zahlen wie diese: 2024 wurden 60 Prozent mehr Stellen für Fachkräfte ausgeschrieben als 2018, wie die Job-Plattform Stepstone errechnete. Es braucht also schlichtweg mehr Menschen, die Besonderes können in diesen Zeiten. Und dann gilt auch was Management-Vordenker Simon Sinek zusammenfasste: „Customers will never love a company until the employees love it first.“ Kunden lieben ein Unternehmen nur, wenn es auch die Beschäftigten tun. 

Zu wenig Nachwuchs, mehr Bedarf, alles muss passen: Mitarbeiter einzustellen, ist zur Kunst geworden. Noch nie war die Arbeit von Personalabteilungen schwieriger. Mal abgesehen davon, dass ein nennenswerter Teil der deutschen Beschäftigten in einem Betrieb arbeitet, der gar keine Personalabteilung hat. Aus Sicht von Nadine Kammerlander fällt es Mittelständlern schwerer als früher, die gewünschten Fach- und Führungskräfte auf dem Arbeitsmarkt zu bekommen. Die Professorin leitet an der WHU den Lehrstuhl für Familienunternehmen. Ein Grund sei die höhere Mobilität. Früher hätten junge Talente bei den großen Betrieben in ihrer Heimatregion begonnen und sich hochgearbeitet. „Das war für Familienunternehmen natürlich eine sehr entspannte Situation. Heute funktioniert das nicht mehr“, sagt Kammerlander. „Heute müssen diese Betriebe sich wie alle anderen über Personalvermittlungen, über Internetplattformen und Ähnliches ihre Führungskräfte suchen. Dabei haben sie aber mehrere Probleme.“ Eines davon sei, dass viele Mittelständler „immer noch dem Ideal der Hidden Champions hinterherrennen“. 

In der Vergangenheit lebten Familienunternehmen in Deutschland oft nach dem Motto: Tue Gutes und rede nicht darüber. „Die überschaubare Bekanntheit war für die Kundengewinnung nicht problematisch, aber es macht heute natürlich die Führungskräftegewinnung schwierig“, sagt Kammerlander. Entsprechend sollten Familienunternehmen sich öffnen und mehr kommunizieren. „Studien zeigen, dass talentierte Studierende eher zum Investmentbanking, zu Beratungen oder auch in die Großkonzerne streben.“  

Alles muss passen: Warum Hiring im Mittelstand zur Königsdisziplin wird

Womöglich ändert sich durch die aktuellen Verwerfungen am Arbeitsmarkt einiges. Banken und Beratungen, Kanzleien und Wirtschaftsprüfer stellen derzeit viel weniger junge Talente direkt von der Uni ein als früher. Denn Künstliche Intelligenz (KI) übernimmt dort, was die Anfänger bisher erledigt haben. Und der Trend dürfte sich verstärken. 

„Es ist auf jeden Fall eine Chance für den Mittelstand“, sagt die Professorin, befürchtet aber, dass sich viele der jungen Talente eher in Richtung Ausland orientieren oder in Konzerne gehen. Wobei KI dort genauso um sich greift. Wichtig wird sein, dass der Mittelstand jetzt auf sich als Top-Arbeitgeber aufmerksam macht. „Entscheidend ist der Hinweis, dass Menschen Familienunternehmen oft nicht als erste Arbeitgeberwahl betrachten. Die Leute, wenn sie mal dort arbeiten, aber sehr zufrieden sind“, erklärt Kammerlander mit Blick auf die gängigen Umfragen, von denen sie eine große auch selbst durchgeführt hat – gemeinsam mit der Universität St. Gallen.  

„Es gab signifikant seltener den Wunsch, zu wechseln. Und auch das Arbeitsklima wurde als deutlich besser, positiver, wärmer, beschrieben.“ Außerdem bietet die Arbeit in mittelständischen Unternehmen „mehr Breite und zu einem gewissen Zeitpunkt auch mehr Wirkungsgrad“. In Konzernen wird ständig reorganisiert und viele fühlen sich eher als Rädchen in einem arg großen System. 

Wer Karriere machen will im Hinblick auf Beförderungen, stößt in Familienunternehmen naturgemäß eher an Grenzen als in Konzernen. „Wir haben natürlich ein Größenproblem. Betriebe haben nicht die Möglichkeit, auch ein bisschen künstlich Tausende von Stabsstellen zu schaffen mit zahlreichen Senior Vice Presidents, die sich unglaublich gut auf der Visitenkarte machen“, sagt Kammerlander. Ob diese Personal-Lehmschichten den Firmen langfristig guttun, ist ein anderes Thema. „Ich sehe schon, dass viele Familienunternehmen ihren motivierten Mitarbeitern über die Zeit hinweg die Chance geben, nach oben zu kommen. Und da muss man kreativ sein.“ Damit meint die WHU-Professorin zum Beispiel, innovative Projekte als eine Art internes Start-up umzusetzen. So tragen Talente in einem kleinen Unternehmen im Unternehmen Verantwortung. Wenn es darum geht, möglichst viel zu lernen, sich weiterzuentwickeln, innovativ zu sein, Ideen umsetzen zu können – dann ist der Mittelstand der bessere Arbeitgeber. Wenn man die jungen Talente denn machen lässt. 

Klar ist: Bewerberinnen und Bewerber schauen sich durchaus an, wie die Struktur aussieht. Ob die Eigentümerfamilie sich um das Unternehmen kümmert oder „eigentlich nur das Geld abziehen will“. Sei Letzteres der Fall, könne man sich, sagt Kammerlander, „auch gleich mit den ganzen Shareholdern vom Konzern herumschlagen. Dann macht es einfach keinen Spaß.“ Bleibt das Problem, dass viele Bewerberinnen und Bewerber den Ansprüchen der Unternehmen nicht gerecht werden. Sie sollten motiviert sein, gut ausgebildet und auch noch zum Familienbetrieb passen. „Die Leute finden sie nicht einfach auf der Straße“, sagt Kammerlander. Es helfe auch nicht, sich drei aus dem Hörsaal herauszupicken. 

Vor allem Top-Führungskräfte zu finden, ist schwierig. Die Experten dafür hießen früher Headhunter, Kopfjäger. Heute spricht die Branche mit dem angemessenen Respekt von Executive Search, Chef-Suche. Einer der Wesentlichen für Familienunternehmen hierzulande ist Marco H. Neumueller, Partner bei Odgers. Das Management-Barometer der Personalberatung zeigt: „Die Wechselbereitschaft von Topmanagern ist so hoch wie seit zehn Jahren nicht – gewechselt wird aber nur, wenn wirklich alles passt.“ Suchmandate nach Führungskräften vergeben in klassischen Familienunternehmen die Eigentümer oder die ihnen eng verbundene Geschäftsführung, „sehr persönlich und stark vertrauensbasiert“, sagt Neumueller. Und benennt damit einen nennenswerten Unterschied zu kleinen und mittelgroßen börsennotierten Firmen, hinter denen Finanzinvestoren stehen und in denen häufiger Beiräte, Investment-Manager oder Operating-Partner als Initiatoren auftreten. Auffällig sei die klarere Rollentrennung, sagt der Berater. Private Equity legt demnach Zielbild, Tempo und Meilensteine fest, während Familiengesellschafter stärker auf Werte, Haltung und Langfristigkeit achten. „Gleichzeitig sehen wir, dass auch Familienunternehmer professioneller einkaufen und Executive Search früher einbinden als noch vor einigen Jahren“, erklärt Neumueller. Die Mandate werden zudem komplexer: Nachfolge, Transformation und Wachstum sollen oft gleichzeitig gelöst werden. Das führe zu deutlich anspruchsvolleren Profilen. Oder salopp gesagt: „Die Suchen ziehen sich wie ein Kaugummi.“ 

Zwischen Headhunter und Algorithmus: Neue Wege zur perfekten Besetzung

Gute Personalsuche beginne mit radikaler Klarheit: über die Rolle, die Erwartungen und die wahre Realität im Unternehmen. „Schlechtes Hiring entsteht meist dort, wo Wunschdenken ehrliche Analyse ersetzt“, sagt Neumueller. Ein klassischer Fehler sei, vergangene Erfolge von Kandidaten eins zu eins auf das eigene Unternehmen zu übertragen. „Gerade Mittelständler unterschätzen häufig, wie groß die Unterschiede zwischen Konzern- und Familienunternehmen wirklich sind“, sagt der Fachmann. Hinzu kämen zu lange Prozesse, zu viele Beteiligte und späte Kurswechsel. Kulturelle Passung wird zwar gern beschworen, aber selten sauber definiert. Erfolgreiches Hiring sei am Ende weniger Bauchgefühl als Disziplin, Realismus und Konsequenz. 

Ähnlich beschreibt es Frederik Gottschalck, Partner & Director Executive Search bei der Personal- und Managementberatung Kienbaum. Alles beginne mit einem klaren Zielbild und der Frage, woran Erfolg in der Rolle konkret gemessen wird. „Viele Arbeitgeber fokussieren jedoch zu stark auf Fachkompetenz und zu wenig auf persönliche Passung, Drive und Lernfähigkeit“, erklärt Gottschalck. Häufig seien Interviews zudem zu wenig strukturiert und Entscheidungen würden eher aus dem Bauch heraus getroffen. Außerdem unterschätzten viele, wie die Bewerberinnen und Bewerber den Einstellungsprozess erlebten, und verlören dadurch gute Kandidatinnen und Kandidaten. Gerade wenn zu viele Seiten mitmischten und damit unklar sei, wer entscheide, verwirre das. 

Dabei sei es wichtig herauszufinden, ob Kandidatinnen oder Kandidaten wirklich zum Familienunternehmen passten, sagt der Experte. „Damit ist vor allem die Übereinstimmung bei Werten, Haltung und Arbeitsstil gemeint, nicht nur Sympathie.“ Es gehe darum, wie jemand entscheide, wie er oder sie führe, kommuniziere und mit Konflikten umgehe, und ob das zur Kultur und zum Tempo des Unternehmens passe. Und: Fachliches sei eben oft schneller erlernbar als Haltung, Energie und Arbeitsweise. 

Zwar unterscheiden sich im Mittelstand die Vorstellungen über die Vergütung von Kandidaten und suchendem Unternehmen sehr, aber „entgegen vielen Annahmen scheitern Besetzungen selten am Gehalt“, erklärt Odgers-Berater Neumueller. „Familienunternehmen achten deutlich stärker auf Haltung, Loyalität und langfristige Anschlussfähigkeit.“ Fachliche Exzellenz sei Voraussetzung, aber kein Alleinstellungsmerkmal. Entscheidend ist die Frage, ob jemand Verantwortung übernehmen will – nicht nur für Zahlen, sondern für Menschen und das Unternehmen als Ganzes. Titel, Hierarchiestufen oder formale Karrierepfade spielen eine geringere Rolle als im Konzern. Stattdessen zählen Bodenständigkeit, Entscheidungsstärke und Nähe zum operativen Geschäft. Viele Familienunternehmer stellen sich sehr konkret die Frage: „Würde ich dieser Person mein Lebenswerk anvertrauen?“ Entsprechend kritisch werden Kandidaten gesehen, die alle zwei bis drei Jahre den Arbeitgeber wechseln. Die unausgesprochene Sorge lautet dann: Wie lange bleibt er – und wann zieht er weiter? 

Deutlich wichtiger geworden sind Themen wie Flexibilität, Standort und Führungskultur. Auch Gottschalck beobachtet, dass Mobilität oftmals der Knackpunkt ist: „Kandidatinnen und Kandidaten möchten nicht umziehen und bieten Wochenpendeln an, Unternehmen zweifeln dann an der langfristigen Stabilität.“ Weniger relevant als oft vermutet sind Statussymbole wie Titel oder Dienstwagen. 

KI bringt zusammen

Executive Search beschäftigt sich in der Regel mit Jobs, bei denen Gehälter in sechsstelliger Höhe gezahlt werden. Inzwischen können Unternehmen aber auch für Nicht-Führungskräfte auf passgenauere Suche setzen. Annika von Mutius gehört zu denen, die Headhunting quasi demokratisieren. Sie ist Co-Gründerin und Co-CEO von Empion. Das Programm der Firma bringt Menschen mit einem Gehalt ab 40.000 Euro und Unternehmen auf Basis von Werten, Persönlichkeit, Unternehmenskultur, aber natürlich auch harten Faktoren wie Fähigkeiten und Ausbildung zusammen. Dafür nutzt es KI. „Unser Anspruch ist es, diesen Teil des Arbeitsmarkts mit der Individualität eines Headhunters zu adressieren“, sagt von Mutius.  

Das Tool des vier Jahre alten Unternehmens geht auf persönliche Präferenzen ein und passt sich den enormen Veränderungen bei den Arbeitsprofilen schnell an. „Die Menschen, die verfügbar sind im Arbeitsmarkt, passen offenbar nicht zu den erforderlichen Kompetenzen“, erklärt von Mutius. Entsprechend hoch sei der Druck, in Weiterbildungsmaßnahmen zu investieren. Aber dafür sei es wichtig, innerhalb der Unternehmen zu analysieren, welche Beschäftigten welche Fähigkeiten hätten und wie weiterentwickelt werden könne. Und wen genau man holen muss, um Lücken zu schließen. Dafür ist gerade bei Familienunternehmen entscheidend: Wer hat die Persönlichkeitselemente, um den Job zu machen, der sich jetzt eben gerade erst entwickelt? 

Empions Methodik legt durch ein ausgeklügeltes Fragesystem nicht nur fachliche, sondern auch kulturelle Präferenzen von Unternehmen und Bewerbern offen. Und was sind nun die Fähigkeiten, die in Zukunft in den Unternehmen besonders gebraucht werden? „Ganz vorne mit dabei ist die Fähigkeit, Dinge zu hinterfragen“, sagt von Mutius und spielt damit vor allem auf den Punkt an, dass die Ergebnisse von generativer KI auf Wahrscheinlichkeiten basieren, also geschätzt sind. Das heißt, mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit ist das Ergebnis falsch. Mal sind es 80 Prozent, mal nur fünf Prozent. Aber nie null. „Wir dürfen die Dinge, die wir lesen, nicht als grundsätzlich wahr annehmen“, sagt von Mutius, „sondern sollten eine bestimmte Art von Kritikfähigkeit mitdenken.“ 

Neben lernwilligen Menschen brauchen Arbeitgeber zudem Beschäftigte, die bereit sind, ihre Karrierewege zu verändern. Das Thema Quereinstieg sei von großer Bedeutung. „Diese soften Faktoren werden massiv an Wertigkeit gewinnen und entsprechend sollten sich Aus- und Weiterbildung auch darauf fokussieren.“  

Zur Wahrheit gehört aus ihrer Sicht auch, dass die Arbeitsgesetzgebung hierzulande auf die neuen Anforderungen des Marktes nicht vorbereitet ist. Anreize bietet sie auch nicht. „Wir brauchen in Deutschland ganz dringend eine Flexibilisierung unseres Arbeitsmarktrechts“, meint von Mutius. „Das schließt auch unpopuläre Themen wie den Kündigungsschutz oder Krankschreibungen ein.“ Eines ihrer Argumente dafür erklärt sie im Vergleich zwischen den USA und Deutschland: Der Produktivitätsunterschied zwischen beiden Ländern habe ausschließlich mit den Tech-Unternehmen zu tun. Diese jungen Unternehmen scheitern immer wieder mit Prototypprodukten oder müssen sich schnell anpassen.  

„Das heißt, man muss schnell gute Fachkräfte gewinnen können, sich gleichzeitig aber auch wieder schnell von Schlechtleistern trennen“, sagt die Berlinerin, die lange im Silicon Valley gearbeitet hat, aber in Deutschland gründen wollte. „Ganz im Sinne der sozialen Marktwirtschaft muss sich auch der Kündigungsschutz an den Arbeitsmarkt anpassen – das erfordert Reformen.“ Für sie ist dies einer der größten Hebel, um die deutsche Wirtschaft wieder zum Wachsen zu bringen. 

Neue Kollegen

Zu Jahresbeginn hat Markt und Mittelstand die Initiative „KI-llegialität“ gestartet. Denn wenn KI zum Kollegen wird, verändert das unsere Arbeitswelt. Die Technologie bietet viele Chancen, macht Millionen Menschen aber zurecht auch Angst, denn sie fürchten um ihre Jobs. In unseren Augen werden die Verwerfungen auf dem derzeit ohnehin schon widersprüchlichen – einige sagen verrückten – Arbeitsmarkt noch größer und auch die Bundestagswahl 2029 dominieren. Alle bisherigen Erkenntnisse haben wir für Sie hier gebündelt.

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