Mitarbeiter strategisch qualifizieren: Sieben Erfolgsfaktoren für zukunftsfähige Unternehmen

Betriebliche Weiterbildung ist nichts, was ein Unternehmen als Bonus anbieten sollte, sondern eine Überlebensstrategie. Unternehmen müssen lernen, die Potenziale ihrer vorhandenen Belegschaft auszuschöpfen.

Das erfordert Mut zur Flexibilität, Investitionen in Technologie und vor allem einen neuen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Bezug auf die Verantwortung für das Lernen, schreiben Jutta Rump und Silke Eilers in ihrem Buch „Zwischen Stellenabbau und Arbeitskräftemangel“. Hier finden Sie die wesentlichen Handlungsempfehlungen, um die Weiterbildung zur strategischen Kernfunktion zu machen und sie zukunftsfähig zu gestalten. 

1. Bestandsaufnahme

Bevor festgelegt wird, in welche Richtung weitergebildet wird, muss klar sein, was die Beschäftigten können und was künftig gebraucht wird. 

• Soll-Zustand: Welche Fähigkeiten sind in drei bis fünf Jahren dringend nötig? Rump und Eilers unterscheiden hierbei oft zwischen fachlichen, digitalen, methodischen Fähigkeiten (etwa agilem Arbeiten) und sozialen Kompetenzen. 
• Ist-Zustand: Es gilt, ein systematisches Verzeichnis der vorhandenen Fähigkeiten zu erstellen, das über die bloße Stellenbeschreibung hinausgeht. 
• Delta-Analyse: Der Abgleich zwischen Ist- und Soll-Profil offenbart die Lücken. Nur auf dieser Basis kann eine zielgerichtete Personalentwicklung stattfinden, die sowohl Weiterbildung als auch Umschulung für andere Aufgaben umfasst. 

2. Moderne Lernkultur

Weiterbildung scheitert oft nicht am Budget, sondern an der Haltung. Die Autorinnen betonen, dass ein kultureller Rahmen geschaffen werden muss, in dem Lernen als Teil der Arbeit verstanden wird. 

• Die reine Zuweisung von Pflichtschulungen muss durch ein Angebot ersetzt werden, das Eigeninitiative fördert. Mitarbeiter sollten motiviert werden, ihren eigenen Lernbedarf zu erkennen. 
• Fehlerkultur als Lernbeschleuniger: Lernen erfordert, die Komfortzone zu verlassen und Neues zu wagen. Dabei geschehen Fehler. Eine psychologisch sichere Umgebung, in der Experimente und das Scheitern erlaubt sind, ist deshalb zwingend nötig. 
• Lernen als Arbeitszeit: Es muss organisatorisch verankert werden, dass Lernzeit keine „Freizeit“ oder „Luxuszeit“ ist, sondern eine Investition in die Zukunft des Unternehmens. 

3. Neue Lernformate

Lineare Fortbildungen wie mehrtägige Präsenzseminare passen immer seltener in den Arbeitsalltag. Die Empfehlung lautet: Diversifizierung der Methoden. 

• Wissen sollte in kleinen, leicht verdaulichen Einheiten zur Verfügung gestellt werden, die unmittelbar bei Bedarf abgerufen werden können. 
• 70-20-10-Modell nutzen. Es teilt das Lernen auf. 70 Prozent sollten durch herausfordernde Aufgaben direkt am Arbeitsplatz geschehen. 20 Prozent durch Austausch mit Kollegen, Mentoring oder Coaching, zehn Prozent durch klassisches Training außerhalb des Jobs. 
• Digitale Lernmodule für die Theorie sollten mit Präsenzphasen für praktische Anwendung und Austausch mit unter Kollegen kombiniert werden. 

4. Geteilte Verantwortung

Ein zentraler Aspekt bei Rump und Eilers ist, neu festzulegen, wer wofür verantwortlich ist. 

• Führungskräfte treten als Lern-Trainer auf. Sie müssen die Entwicklungsbedarfe ihrer Mitarbeiter erkennen, Ressourcen (Zeit und Budget) freischaufeln und den Transfer des Gelernten in den Alltag begleiten. 
• Beschäftigte tragen die Verantwortung für ihre eigene Beschäftigungsfähigkeit. Sie müssen bereit sein, lebenslang zu lernen und sich aktiv auf Veränderungen einzustellen. 
• Die Personalabteilung transformiert sich vom Verwalter zum Kurator. Sie stellt die Lernplattformen, berät bei der Auswahl der Methoden und beobachtet den Markt nach neuen Kompetenzanforderungen. 

5. Von der Theorie in die Praxis

Weiterbildung verpufft oft wirkungslos, wenn es nicht gelingt, das Gelernte in den Arbeitsalltag einzubringen. 

• Unmittelbar nach einer Qualifizierungsmaßnahme müssen Gelegenheiten in Unternehmen geschaffen werden, das neue Wissen anzuwenden. Geschieht dies nicht binnen weniger Wochen, vergessen die Geschulten ihr neues Wissen schnell wieder. 
• Mitarbeiter, die sich weitergebildet haben, sollten ihr Wissen dem Team mitteilen. Kurzpräsentationen oder Workshops eignen sich sehr gut. Das festigt das Wissen beim Lehrenden und verbreitet es im Unternehmen. 
• Erfahrene Mitarbeiter sollten Lernende unterstützen, wenn neue Prozesse oder Programme eingeführt werden.