Mittwoch, 27.06.2018

Foto: PetlinDmitry/Thinkstock/Getty Images

Was guckst du? Ein Meister der unternehmerischen Anpassung benötigt Mut, Überzeugungskraft und Weitblick, um sich erfolgreich verändernden Marktbedingungen anzupassen.

Personal
Brokering & Co.

So passen sich Mittelständler neuen Marktbedingungen an

Nationale und internationale Märkte sowie die Marktbedingungen verändern sich permanent. Darauf müssen mittelständische Unternehmen kontinuierlich reagieren und ihre Geschäftsmodelle den neuen Umständen anpassen.

Selbst ein exzellentes Produkt ist noch kein Garant für ewig währenden Erfolg. Das war schon immer so: Um 1900 herum brachte der deutsche Unternehmer Alfred Arnold das Bandoneon, einen Artverwandten des Akkordeons, nach Buenos Aires und trug dazu bei, dass der Tango seinen weltweiten Siegeszug hinlegte. Die Instrumente aus dem hessischen Obertshausen mit der Bezeichnung „AA“ gelten in Sachen Qualität und Verarbeitung bis heute als Maß aller Dinge – dabei kann man sie schon lange nicht mehr kaufen.

Das aufkommende Keyboard und neue Musikmoden sorgten für einen zunehmenden Bedeutungsverlust des Bandoneons. 1971 wurde das letzte Instrument gebaut. Dennoch hat der Hersteller von damals überlebt, indem sich das Unternehmen umorientiert hat. Das mittelständische Unternehmen Arno Arnold – Namensgeber war ein Neffe von Alfred – ist heute einer der Weltmarktführer für flexible Schutzabdeckungen für Werkzeugmaschinen. Das Grundprinzip der Faltenbälge ist dabei dasselbe geblieben. „Wir haben schon immer in die Breite gedacht und überlegt, wie wir unsere Produkte weiterentwickeln können“, sagt Simone Weinmann-Mang, die das Unternehmen zusammen mit ihrem Mann in der fünften Generation leitet.

Wenn das bisherige Geschäftsmodell gefährdet ist

Ein Stück weit sind solche Anpassungen die Elementarteilchen jedes Wirtschaftens. Allerdings ist der
Anpassungsdruck zuletzt stärker geworden: „In den vergangenen fünf Jahren ist das Marktumfeld deutlich instabiler geworden“, sagt Falco Weidemeyer, Restrukturierungsexperte bei Roland Berger.

„Alle Branchen stehen vor existentiellen Veränderungen“, meint auch Godo Röben. Er ist
Geschäftsführer der Rügenwalder Mühle und hat bei dem Hersteller von klassischen Wurstwaren eine
neue, vegetarische Produktlinie initiiert. „Man kann Marktentwicklungen entweder verdrängen oder
überlegen, wie man darauf reagieren will.“ In vielen Fällen reicht es heute allerdings nicht mehr aus, dem Einkauf, dem Vertrieb oder der Produktentwicklung Beine zu machen. Der Einsatz für die Wette auf die Zukunft ist höher geworden: „Die fundamentalen Veränderungen, die wir gerade erleben, stellen bei vielen Unternehmen das gesamte Geschäftsmodell in Frage“, analysiert Weidemeyer. Laut einer Studie von Roland Berger sind die Hauptgründe für die Neuausrichtung des Geschäftsmodells die Digitalisierung (42 Prozent), die zunehmende Marktkonzentration (21 Prozent) sowie zunehmende
Regulierungen durch die Politik (9 Prozent).

Sich veränderten Marktbedingungen anzupassen und das Unternehmen für Neues zu öffnen
kann operativ vieles bedeuten. Die drei gängigsten Modelle sind: eine Expansion des Geschäfts
in andere Branchen zu wagen, das Portfolio um neue Produkte zu erweitern oder sich ein gänzlich
neues Standbein zu schaffen. „In Kürze werden wir auch in den B2B-Markt einsteigen“, sagt Ralf Julius, Geschäftsführer der Firma Ernst Wilhelm Julius. Bisher hat der kleine Mittelständler aus dem Sauerland vor allem Kunststoffprodukte für Kunden aus dem Industriebereich gefertigt.

Foto: Arno Arnold

Simone Weinmann-Mang ist geschäftsführende Gesellschafterin von Arno Arnold.

Um das Steuer erfolgreich herumzureißen, muss die Geschäftsleitung auch in der Belegschaft den Willen zur ständigen Veränderung wecken und dafür Arbeitsbedingungen schaffen, die die Kreativität der Mitarbeiter fördern. „Wir überprüfen nicht, wie viele der Ideen von unseren Entwicklern am Ende zur Marktreife gelangen. Uns ist von vornherein klar, dass nur ein Teil reüssieren kann“, ist Simone Weinmann-Mang überzeugt. „Aber auch wenn nur ein Bruchteil ein ökonomischer Erfolg wird, hat es sich schon rentiert.“ Zu viel Freiraum kann allerdings auch Bedenkenträger auf den Plan rufen: „Während ich im Urlaub war, haben die Kollegen die Entwicklung von vegetarischer Wurst gestoppt – mehrfach“, erzählt Godo Röben von den Schwierigkeiten, seine Pläne in die Tat umzusetzen. Er empfiehlt daher, die Skeptiker unter den Mitarbeitern ernst zu nehmen und von Anfang an in das Projekt einzubeziehen.

Bei Ernst Wilhelm Julius entfallen rund drei Viertel des Jahresumsatzes von rund 5 Millionen Euro auf die Kunststoffverarbeitung, doch genau dieses Geschäft wurde in den vergangenen Jahren zunehmend schwierig. „Der Preisdruck wird größer, und gleichzeitig steigen die Kosten am Standort Deutschland“, sagt Geschäftsführer Ralf Julius. Um auf Dauer konkurrenzfähig bleiben zu können, müsse er sich stärker spezialisieren und technisch anspruchsvollere Produkte herstellen. Das Unternehmen pflegt langjährige Beziehungen zu namhaften Kunden wie Stihl, Pflisterer oder dem Autozulieferer Magna. Damit mehr von der Wertschöpfung hängenbleibt, wollte der 54-Jährige die Herstellung von Eigenprodukten ausbauen.

Die Kunst des Brokerings

Vor zwei Jahren bekam Julius den Auftrag, die Technik für ein hochwertiges Kunststoffprodukt im Gesundheitsbereich zu entwickeln. Ein anderes Unternehmen, das den Prototypen gefertigt hatte, war daran zuvor gescheitert. Zudem optimierte der Unternehmer die Bauteile für die Serienfertigung im Spritzgussverfahren. „Das war eine große mechanische Herausforderung“, sagt Ralf Julius. Durch die intensive Entwicklung gewann der Unternehmer so tiefe Einblicke, dass seine unternehmerische Neugierde geweckt wurde. Während das Produkt in seinem Büro stand, habe ihn jeder Vertriebler positiv darauf angesprochen. „Da es etwas Vergleichbares bisher noch nicht auf dem Markt gibt, konnte ich mir vorstellen, nicht nur in die Produktion einzusteigen, sondern diesmal auch in das Unternehmen selbst“, so Julius weiter.

Einen solchen Strategiewechsel bezeichnet der Innovationsforscher Fredrik Hacklin von der ETH Zürich als Brokering: Ein Unternehmen versucht, mit seinem bisherigen Leistungsangebot – im Fall von Ernst Wilhelm Julius sind das vor allem Konstruktion, Formenbau und Produktion – auf einem bis dato fremden Gebiet erfolgreich zu sein.

Foto: Rügenwalder Mühle

Godo Röben ist Geschäftsführer der Rügenwalder Mühle.

Schon lange bevor es den Begriff überhaupt gab, hat auch der Faltenbalg-Spezialist Arno Arnold diese Methode umgesetzt. Bereits im Jahr 1930 – da brummte die Produktion der Bandoneons noch – ließ sich das Unternehmen einen harmonikaförmig gestalteten Balg zur Schutzabdeckung für Werkzeugmaschinen patentieren. In den folgenden Jahrzehnten kam das Produkt in diversen Größen, Produkten und Branchen zum Einsatz: in frühen Fotokameras, in den ersten Kopierern, als Schutz von Führungsbahnen und Spindeln. Später kamen Anwendungen in Krankenhausbetten und Notarztwagen hinzu sowie rückendfreundliche Fertigungsmodule für Produktionsstraßen in der Automobilindustrie sowie Speziallösungen für Lasermaschinen und 3-D-Drucker.

Ein Kunststück in der Erweiterung des Geschäftsmodells ist auch der Rügenwalder Mühle gelungen. Anfang 2013 hatte der damalige Marketing- und Entwicklungsleiter Godo Röben die Idee, auch vegetarische Wurst herzustellen: „Angesichts der weltweiten Bevölkerungsexplosion und der daraus folgenden Massentierhaltung, die auch für den Klimawandel mitverantwortlich ist, wurde mir klar, wie limitiert unser traditionelles Geschäftsmodell auf Dauer sein würde.“ Ergo gab er seinen Entwicklern den Auftrag, eine fleischlose Wurst zu entwickeln.

In den folgenden zwei Jahren testeten die Lebensmitteltechnologen der Rügenwalder Mühle 300 Rezeptvarianten und führten unzählige Verkostungen durch – bis schließlich die erste Veggie-Wurst-Variante reif für die Markteinführung war. Auch dank massiver Werbung – das gesamte Marketingbudget floss in das Neuprodukt – entwickelte sich die Wurst zum Verkaufshit. Heute steht sie für ein Viertel des jährlichen Gesamtumsatzes, bis 2020 soll der Umsatzanteil auf 40 Prozent steigen. Bei der Entwicklung drehte Röben, der mittlerweile Geschäftsführer ist, den bisherigen Top-down-Prozess um: „Ich habe meinem Team gesagt: ‚Ihr gebt den Takt vor und habt freie Hand. Entwickelt so lange, bis es wirklich passt.‘“

Ruckrede überzeugte Belegschaft

Kontrolle zumindest partiell abzugeben hat auch Simone Weinmann-Mang nie bereut: „Gerade scheinbar unlösbare Aufgaben fordern uns heraus, intelligente Innovationen entstehen zu lassen.“ Eine solche Innovation ist die Schutzabdeckung „Elegano“. Der Clou: Sie lässt sich extrem platzsparend zusammenfalten. Die Abdeckung, die vollständig zusammengeschoben gerade mal 200 Millimeter in Anspruch nimmt, kann später auf zehn Meter ausgezogen werden. Marktübliche Produkte benötigen mehr als dreimal so viel Platz. „Den gesparten Raum kann man für andere Maschinenelemente nutzen“, sagt die geschäftsführende Gesellschafterin.

Foto: E.W. Julius

Ralf Julius ist Geschäftsführer des Kunststoffherstellers Ernst Wilhelm Julius.

Welche Bedeutung die F&E-Abteilung bei Arno Arnold hat, zeigt die Personalstärke: Jeder Zehnte der insgesamt rund 100 Mitarbeiter ist mit Tüfteln und Entwickeln beschäftigt. „Wir mischen in unseren Teams junge und erfahrene Ingenieure, so entstehen die besten Ideen“, sagt Weinmann-Mang. Um neue Ideen zu ermöglichen, können die Entwickler zum Teil selbst über ihre Projekte entscheiden. Darüber hinaus setzt das Unternehmen das Shopfloor-Management um: „Das heißt unter anderem, dass nach der Lösung nicht im stillen Kämmerlein gesucht wird, sondern am Ort der Produktion“, erklärt Geschäftsführer Wolf M. Mang. Für die Projekte kann sich das Team regelmäßig eine Auszeit aus dem operativen Entwickleralltag nehmen.

Ralf Julius hat das neue Eigenprodukt zusammen mit seinem Team entwickelt, es wird im Herbst auf einer Fachmesse vorgestellt. Um die technischen Tücken in den Griff zu bekommen, ging so manches Wochenende drauf. Anfang des Jahres einigte sich Julius mit seinen Geschäftspartnern auf eine Unternehmensbeteiligung. „Durch dieses Engagement kann ich meinen Maschinenpark besser auslasten“, sagt der rheinische Unternehmer. Hinzu kommt: „Die Kostenstruktur ist extrem schlank: Es gibt keine eigenen Immobilien, Maschinen und Mitarbeiter. Das Risiko ist damit extrem gering. Falls das Engagement doch schiefgehen sollte, hafte ich nur privat und nicht die Firma Ernst Wilhelm Julius.“

Solche Maßnahmen schützen das Unternehmen und sorgen für Flexibilität. „Ganz generell sollten Unternehmen verschiedene Geschäftsbereiche voneinander unabhängig aufstellen, um auf Herausforderungen reagieren zu können, ohne das Ganze zu gefährden“, erklärt Unternehmensberater Falco Weidemeyer. Dafür ist es auch sinnvoll, die einzelnen Geschäftsteile organisationstechnisch voneinander unabhängig zu machen. „Hat man drei Auslandstöchter, kann man diese etwa in drei Teileinheiten separieren und über eine Holding führen“, sagt Weidemeyer. Der Vorteil: Einzelne Firmenteile können im Krisenfall leichter abgespalten oder – im Erfolgsfall – auch ausgebaut werden.

Flexibel planen

Eine solche Desintegration war für die Rügenwalder Mühle zwar kein Thema. Dennoch spielt auch in Bad Zwischenahn das Risikomanagement eine Rolle. „Nachdem wir die Veggie-Wurst entwickelt und auf den Markt gebracht hatten, mussten wir innerhalb weniger Wochen 100 neue Mitarbeiter einstellen und drei neue Maschinen beschaffen“, berichtet Röben. Dabei habe man aber stets darauf geachtet, dass die Investitionen nicht nur für diesen einen Zweck genutzt werden konnten. „Wäre die Veggie-Wurst gefloppt, hätten wir auch unser Marketingbudget schnell auf unsere anderen Produkte umschichten können“, erläutert Röben.

 

Die größte Herausforderung beim Brokering eines Geschäftsmodells ist seiner Ansicht nach, die Mitarbeiter mitzunehmen. „Bis dahin galten bei uns Vegetarier immer als unsere ‚natürlichen Feinde‘“, sagt Godo Röben schmunzelnd. Mit einer Ruckrede vor allen Beschäftigten sei es ihm aber gelungen, doch noch eine breite Akzeptanz für den Strategiewechsel zu erreichen. Röben schätzt, dass der ökonomische Erfolg der neuen Veggie-Wurst mindestens zur Hälfte von der intensiven internen Kommunikation abhängig war und ist.

 

Dass es nie zu früh ist, an die Zukunft zu denken, wissen auch die Inhaber von Arno Arnold schon lange. Vor kurzem besuchte das Unternehmerehepaar Mang das Silicon Valley. „Ein Unternehmen muss immer überlegen, wie der technische Fortschritt weitergeht und wie man daran partizipieren kann“, sagt Simone Weinmann-Mang. Die Entwicklung eines Betriebs sei eine Aufgabe für Generationen. Was die jetzigen Chefs anstoßen, aber nicht mehr zu Ende bringen können, wird dann zum To-do für die Nachfolger. Bei den Mangs steht die nächste, die sechste Generation, schon bereit: Tochter Isabelle soll später einmal die Firmenleitung übernehmen. Aber erst einmal arbeitet sie bei Google in Dublin – und lernt, was Brokering in Zeiten der Digitalisierung heißen kann.


Dieser Text gehört zu einem Thema aus der Markt-und-Mittelstand-Ausgabe 06/2018. Hier können Sie das Heft bestellen und „Markt und Mittelstand“ abonnieren.