Warum nur jede zweite Führungskraft ihr Team wirklich motiviert

Nie war mehr Veränderung: Digitalisierung, Nachhaltigkeit, New Work, neue Produkte, neue Produktionsverfahren. Beschäftigte erleben solche Transformationsprozesse nicht immer positiv. Eine neue Studie zeigt, woran es hapert und was Chefinnen und Chefs besser machen können.

Das Klischee ist eindeutig: Deutsche Unternehmen schieben notwendige Transformationen gern auf, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mögen keine Veränderung. So einfach, so unpräzise. Eine Studie hat dies nun genau untersucht und festgestellt: Ja, viele Menschen sind verunsichert, wenn Veränderungen anstehen. Aber unter gewissen Bedingungen mögen Beschäftigte Transformationsprozesse sogar, sind danach glücklicher und bleiben länger. Kurz gesagt: Häufig liegt es am Verhalten der Führungskräfte, ob es gut klappt oder nicht – weniger an der Transformation selbst.

Gründe für Optimierungen gibt es mehr denn je: Organisationen mussten in den Corona-Lockdowns auf die Schnelle die Büroarbeit umstellen mit erheblichen Folgen. Nun gilt es, die neue Form des Arbeitens dauerhaft zu etablieren. Die Digitalisierung ist selten abgeschlossen. Die Umstellung auf nachhaltigeres Wirtschaften fängt gerade erst an. Der Fachkräftemangel hat Folgen – nicht nur für die Personalabteilung, nicht nur für HR. Und dann gibt es ja all die vermeintlich überschaubaren Reorganisationsmaßnahmen - also wenn zum Beispiel zwei Geschäftsbereiche zusammengelegt werden, was oft alles andere als überschaubar ist.

Transparenz, Fehlerkultur, Mitgestaltung

Wie gelingt der Wandel? Fabian Kienbaum, Co-CEO der gleichnamigen Personal- und Managementberatung, zählt sechs wesentliche Aspekte auf: „Die Notwendigkeit der Veränderung erklären, Strategie transparent machen, Ansprüche berücksichtigen, Mitgestaltungsmöglichkeiten schaffen, in Weiterbildung investieren und Fehlerkultur stärken.“

Kienbaum hat gemeinsam mit Stepstone, der New Work SE und dem Institut der deutschen Wirtschaft (IW) in einer Studie untersucht, wie gut diese sechs Punkte aus Sicht der Führungskräfte und der Mitarbeiter erfüllt werden. Dafür haben die Forschungspartner mehr als 3600 Beschäftigte und knapp 1500 Führungskräfte nach ihren Erfahrungen mit Transformationsprozessen in den vergangenen zwei Jahren befragt.

Gleich ein erstes Ergebnis spricht Bände und legt ein wesentliches Problem offen: Die Wahrnehmung beider Gruppen geht deutlich auseinander: Nur zehn Prozent der Beschäftigten sahen alle sechs Aspekte erfüllt, aber mit 20 Prozent doppelt so viele Führungskräfte. Die Selbstwahrnehmung vieler Chefinnen und Chefs trügt offenbar, was sich auch bei der Kommunikation der Prozesse zeigt: Zwei Drittel der Führungskräfte gehen davon aus, dass sie die Notwendigkeit von Veränderung ausreichend vermittelt haben. Dieser Meinung sind allerdings nur 43 Prozent der Mitarbeitenden. Ähnlich verhält es sich bei der Frage, ob die bestehenden Ansprüche der Belegschaft berücksichtigt wurde: 61 Prozent der Führungskräfte bejahen dies, aber nur 44 Prozent der Mitarbeitenden. 53 Prozent der Chefinnen und Chefs finden, dass die Strategie transparent erklärt wurde, aber nur 38 Prozent ihrer Leute.
 

Nur der Chef glaubt, dass alles okay ist

Übrigens bewerten Männer solche Change-Prozesse tendenziell positiver als Frauen und ältere Mitarbeitende sind skeptischer als jüngere. Auch die Größe des Betriebs spielte in der Befragung eine Rolle: Die Menschen in Firmen mit weniger als 50 Beschäftigten bewerteten die Transformation häufiger als gut. Hauptgrund sei die höhere Möglichkeit Einfluss zu nehmen und mitzugestalten – was in größeren Organisationen für den und die einzelne schwieriger ist.

Dabei lohnt es sich, diese sechs Aspekte zu beachten und Mitarbeitende miteinzubeziehen: Das Klischee, dass sich Veränderungsprozesse negativ auf die Stimmung in der Belegschaft auswirken, konnte die Studie entkräften: Beschäftigte, die einen Transformationsprozess in den letzten zwei Jahren erlebt haben, zeigen sich signifikant zufriedener mit ihrer Arbeit als Beschäftigte ohne derartige Transformationserfahrungen. Und sie denken seltener über einen Wechsel ihres Arbeitgebers nach.

Die Studie belegt zudem, wie wichtig eine Kultur der Veränderung ist: Unternehmen, die die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern, sind oftmals erfolgreicher bei Transformationsprozessen. „Wir brauchen eine Unternehmenskultur-Revolution am Arbeitsmarkt. Unternehmen, die sich nicht verändern, werden es in Zukunft schwer haben. Denn Beschäftigte suchen sich heute den Arbeitgeber, der kulturell zu ihnen passt und ihnen die Bedingungen bietet, die sie sich wünschen“, sagt Petra von Strombeck, CEO der New Work SE.

Dazu gehören auch Weiterbildungen: Diese stärken nicht nur die Veränderungsfähigkeit, sondern vermitteln den Mitarbeitern Wertschätzung. „Wer sich sicher fühlt, ist eher bereit, sich Veränderungen zu stellen und diese aktiv mitzugestalten“, sagt IW-Direktor Michael Hüther. „Am Ende kommt es auf die Menschen an, die in einer Organisation Lösungen kreieren und umsetzen.“

Wie genau nimmt man Mitarbeitende mit?

Stellt sich die Frage, wie Unternehmen Veränderungen angehen sollten. Zu den Erfolgsfaktoren gehören laut der Studie erstens, dass Führungskräfte die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Transformation glaubwürdig darstellen und zweitens die Ziele transparent vorgeben. Und dass sie drittens auch die in der Vergangenheit erworbenen Ansprüche der Beschäftigten angemessen berücksichtigen.

Die Studie zeigt, dass Veränderungen dann erfolgreicher sind, wenn eine Kultur des Empowerment herrscht, also die Ermächtigung von Beschäftigten, ihre Arbeit selbst zu gestalten und Verantwortung übertragen bekommen. „Um in Zukunft produktiver zu sein, brauchen wir ein neues Verständnis von Arbeit. Innovationen lassen sich nicht ,preußisch‘ von oben verordnen, sondern brauchen Eigenverantwortung und Teamwork“, sagt Petra von Strombeck. Sehr hierarchische Unternehmensstrukturen verhindern dagegen, dass das Wissen und die Ideen der Beschäftigten in den Prozess einfließen. Die Existenz eines Betriebsrates zeigt übrigens keinen signifikanten Effekt auf die Transformationsprozesse.

Kommunikation muss gestaltet werden

„Die Kommunikation ist der zentrale Erfolgsfaktor für eine Transformation. Sie muss genauso strategisch geplant und wirkungsreich gestaltet werden wie der Veränderungsprozess selbst“, schlussfolgert Fabian Kienbaum aus den Daten der Studie. Es gehe um Fragen wie: Wer soll wann informiert werden? Wer spricht? Wie kann Feedback zur Vision und den Zielen von den Mitarbeitenden eingeholt werden? Wie wird mit Punkten umgegangen, die nicht berücksichtigt werden können? Wie werden Blockaden erkannt und wie wird damit umgegangen? Wie wird abgefragt, was die Mitarbeitenden brauchen, um die Transformation mittragen zu können?

Was laut Kienbaum offensichtlich klingt, aber oft gar nicht so eindeutig ist aus Sicht der Mitarbeitenden: „Alle Beteiligten müssen wissen, welche Führungskräfte die Veränderungen unter der gemeinsamen Zielsetzung steuern und vorantreiben. Unterstützung erfordert Transparenz.“ Was sich daraus ableitet: Führungskräfte aller Ebenen müssen von dem Change-Prozess überzeugt sein und ihn vorleben. „Es reicht eben nicht, wenn Führungskräfte Blut-Schweiß-und-Tränen-Reden halten, ohne das Mittelmanagement hinter das Vorhaben gebracht zu haben“, sagt Kienbaum. Die Menschen mögen also Veränderung. Sie verlangen eben nur, vernünftig informiert zu werden und ein stückweit teilhaben zu können.

MuM