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Link kopierenWie Planungsprogramme zu mehr Liefertreue führen
Eine miese Liefertreue und unübersichtliche Produktionspläne waren nur zwei der Probleme, mit denen Benz Werkzeugsysteme zu kämpfen hatte. Nichts lief rund. Der Knoten platze erst durch den Einsatz eines digitalen Planungstools und die Einführung von Shopfloor-Management.
Die Ausgangslage
Vor neun Jahren befand sich Benz Werkzeugsysteme aus Haslach im Kinzigtal in großen Nöten. Die Termintreue lag gerade einmal bei 15 Prozent. Die Produktionspläne waren unübersichtlich, Fertigung und Montage störanfällig. Notfallpläne existierten nicht. Zudem waren in den Fertigungs- und Lagerhallen ständig alle Flächen vollgestellt. Es herrschte totales Chaos. Hinzu kam, dass jede Abteilung für sich plante und sich von den anderen Bereichen nicht in die Karten schauen lassen wollte. Es war nur noch eine Frage der Zeit, bis die Kunden aus der prozessverliebten Automobil- und Flugzeugindustrie die Geduld mit dem Mittelständler verloren.
Maßnahme 1: Der digitale Durchblick
Benz führte 2013 ein digitales Advanced Planning and Scheduling (APS)-System ein, das basierend auf den Daten des bestehenden Warenwirtschaftssystems Arbeitsabläufe berechnet, die Durchlaufzeiten optimiert und die Prozesse transparent macht. Der Arbeitstag beginnt für die Beschäftigten in der Produktion nun mit einem Blick auf den computergenerierten Tagesplan. Darauf steht die exakte Reihenfolge, welche Aufträge an welchen Maschinen abgearbeitet werden müssen. Operative Entscheidungen werden nicht auf der Basis von Erfahrung oder Bauchgefühl getroffen.
Aus den Daten geht auch hervor, wo die Defizite liegen. Benz brachte den Wissensstand deshalb mit gezielten Fortbildungen auf dasselbe Niveau. Davor hatten einzelne Mitarbeiter die Tagesziele gerissen, weil ihnen das notwendige Know-how fehlte. Auch die Kunden führt das Unternehmen nun an einer kürzeren Leine. Benötigt der Besteller länger als fünf Tage für die Freigabe des Auftrags, wird der für ihn vorgesehene Slot mit anderen Aufträgen belegt.
Maßnahme 2: Neue Führungsmentalität
Um das etablierte Hierarchiegefüge aufzubrechen, definierte Benz Werkzeugsysteme die Rollen seiner Führungskräfte neu. Sie sollten nicht mehr die Arbeit verteilen, sondern sich darum kümmern, dass die Qualität stimmt, genug Personal da ist und die Produktionsziele erreicht werden. Für die Umsetzung dieses Ziels entschied sich der Mittelständler für das Shopfloor-Management, ein Leadership-Instrument für die Produktion. Eine wichtige Rolle bei der Einführung spielten regelmäßige gemeinsame Treffen der sechs Abteilungen. Anstatt aneinander vorbei zu reden (und zu planen) zogen nun alle am gleichen Strang. Interne Streitigkeiten wurden mit Hilfe von Coachings beigelegt
Benz Werkzeugsysteme GmbH
- Umsatz: ca. 40 Millionen Euro
- Mitarbeiter: ca. 300
- Branche: Maschinen- und Werkzeugbau
- Geschäftsführer: Marco Huber
Der Erfolg:
Die Termintreue beträgt mittlerweile rund 90 Prozent, auf allen planbaren Ressourcen in der Werkshalle laufen heute rund 500 Arbeitsgänge pro Tag durch – vor zehn Jahren waren es nur halb so viele. Am deutlichsten zeigte sich die bessere Planung in dem Platz, der frei wurde. Vor 2013, als kaum ein Auftrag pünktlich die Werkshallen verließ, mussten viele halbfertige Produkte zwischengelagert werden. Es gab permanent Platzmangel. Nun gibt es doppelt so viele Freiflächen und das, obwohl sich der Umsatz seit 2013 um circa 80 Prozent auf rund 40 Millionen Euro gesteigert hat.
Die Moral von der Geschicht’:
Transparenz ist nicht schädlich – sie motiviert. Benz ließ in allen Abteilungen Stellwände aufstellen und hängte die Produktionszahlen für alle sichtbar aus. Die erste Reaktion war: „Das ist ja wie bei der Stasi.“ Doch mittlerweile hat der Großteil der Abteilungsleiter und Beschäftigten Vertrauen in die Daten und maschinellen Vorgaben. Jetzt gibt es einen sportlichen Wettkampf zwischen den Abteilungen, und jeder will den anderen mit neuen Bestmarken übertrumpfen.
