Freitag, 08.06.2018

Illustration: media print inc-4c

Gesammeltes Wissen: Unternehmen müssen festhalten, wer welche Daten kennt.

Personal
optimalere Betriebsabläufe

Wissensmanagement schützt Unternehmen vor Datenverlust

Unternehmen sammeln viel Know-how an. Doch oft ist unklar, wer was und wie viel weiß. Ohne internes Wissensmanagement droht Mittelständlern bei Krankheit oder Kündigung der Verlust der wichtigen Informationen.

Nicht nur Einmal wurde Helmut Brandner mitten in der Nacht von seinem Telefon aus dem Schlaf gerissen. „Es kann immer mal passieren, dass eine Maschine streikt – das ist eigentlich nichts Ungewöhnliches“, erklärt der Geschäftsführer eines Automobilzulieferers aus den neuen Bundesländern. Schon eher ungewöhnlich ist hingegen, dass in solchen Fällen immer der Firmeninhaber selbst ran muss. „Aufgrund der ständigen Unterbrechungen kam ich irgendwann gar nicht mehr zu meinen eigentlichen Aufgaben“, erzählt der 43-Jährige, der seinen richtigen Namen nicht in der Presse lesen will: „Ich habe mich gefragt: Können das nicht auch andere übernehmen?“

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Die überraschende Antwort, die Brandner zunächst erhielt, lautete: nein. Den Grund dafür verstand der Unternehmer erst, nachdem er mit Hilfe des Fraunhofer-Instituts für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) den gesamten Produktionsprozess seines Unternehmens analysiert hatte. Ergebnis: Bei der Schichtübergabe gingen wichtige Informationen verloren. Auch an der Schnittstelle zwischen der Arbeitsvorbereitung und der Produktion hakte es. „Manche Infos zum Stand der Produktion und zum Zustand der Maschinen wurden nicht übergeben“, erinnert sich Brandner, „und manchmal fehlte unseren Mitarbeitern einfach auch Wissen.“ Der Mittelständler entschloss sich deshalb, ein Wissensmanagementsystem einzuführen, um wichtige betriebliche und produktionstechnische Informationen zu sammeln und für alle zugänglich zu machen.

Wissen ist nicht gleich Wissen

Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen ist es typisch, dass es wenige Wissensträger für viele Themen gibt“, erklärt Ronald Orth, der den Bereich Business-Excellence-Methoden beim Fraunhofer IPK leitet. Fast immer, wenn es in der Produktion knirscht, fehlen irgendwo Informationen oder Prozesswissen oder es ist zumindest nicht für diejenigen verfügbar, die es in dem konkreten Moment benötigen. „Oft ist nicht einmal bekannt, welches Wissen genau im Unternehmen vorhanden ist“, ergänzt Christoph Rensing, der an der Technischen Universität (TU) Darmstadt über Wissensmanagement forscht.

Schon wenn ein einzelner Mitarbeiter durch Urlaub oder Krankheit nicht greifbar ist, kann die Produktion ins Stocken geraten oder kundenspezifische Sonderprojekte müssen von vorne begonnen werden. Aber auch Auftragsspitzen lassen sich schwerer abfangen und abarbeiten, wenn sich spezifisches Know-how bei wenigen Beschäftigten klumpt. Noch schlimmer sind die Auswirkungen, wenn ein wichtiger Wissensträger länger ausfällt oder gar nicht wiederkommt. Selbst das Horrorszenario, dass gleich mehrere Fach- und Führungskräften kurz hintereinander ausscheiden, ist gar nicht so unwahrscheinlich.

Wissensweitergabe bei Ruhestand

Eine Studie des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (Kofa) aus dem vergangenen Jahr zeigt: Der Anteil der Erwerbsfähigen, die zwischen 60 und 64 Jahre alt sind und damit über besonders lange Berufserfahrung verfügen, hat sich seit 2006 auf 56 Prozent nahezu verdoppelt. Das Kofa rechnet vor, dass in Deutschland bis 2030 allein rund 2,1 Millionen ältere Fachkräfte in den Ruhestand gehen werden. Dass das Thema an Brisanz gewinnt, kann auch Ronald Orth bestätigen: „Vor zehn Jahren haben wir Firmen nur vereinzelt zum demographischen Wandel beraten“, sagt der Experte. Mittlerweile ziele rund die Hälfte der Anfragen darauf ab.

Das intellektuelle Kapital, wie Fachleute das Wissen von Fach- und Führungskräften nennen, besteht aus mehreren Säulen, wie dem Methodenoder dem Beziehungswissen (siehe Infokasten Seite 14). Alle Kenntnisse zusammen bilden den Kit, der das Unternehmen erfolgreich macht. „Es gibt kein Unternehmen, bei dem das vorhandene Wissen keine große Bedeutung hat“, sagt Forscher Christoph Rensing und ergänzt: „Immer mehr kleine und mittelständische Unternehmen machen sich zwar über Wissensmanagement Gedanken, aber Studien zeigen, dass nur jedes Sechste die dafür erforderlichen Maßnahmen auch umsetzt.“

Verantwortung teilen

Ob der Wissenstransfer zwischen den einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen funktioniert, können Unternehmen im ersten Schritt mit Hilfe kostenloser Fragebögen, etwa vom Fraunhofer IPK oder der Gesellschaft für Angewandte Arbeitswissenschaften, herausfinden. Danach sollten sie konkrete Ziele formulieren. Methoden, solche Ziele umzusetzen, gibt es reichlich. Das Fraunhofer IPK listet dafür mehr als 50 verschiedene Verfahren auf, viele davon sind IT-Anwendungen. Sie reichen von Newslettern, über Wikis und Diskussionsforen bis hin zur Erstellung einer komplexen Wissensbilanz.

Foto: Schmalz

Daniel Just ist Leiter Personalwesen beim Vakuumtechnik-Unternehmen Schmalz.

Bei Brandners Automobilzulieferer sollten die Kundenaufträge auch bei Abwesenheit der beiden Geschäftsführer in der erforderlichen Qualität erfüllt werden. Dafür strebte das Unternehmen einen reibungslosen internen Informationsfluss an und entschied sich für Schnittstellen-Workshops. „Wir haben die Presswerkfertigung und die Qualitätssicherung an einen Tisch gebracht sowie die Schweißerei mit der Fertigungsleitung. Mein Kompagnon und ich haben uns mit dem mittleren Management zusammengesetzt“, berichtet der Geschäftsführer.

 

Ein erstes konkretes Ergebnis der Workshops war die Abschaffung der gemeinsamen Besprechung aller Führungskräfte. Sie war zeitintensiv und wenig effizient, ergab eine Analyse. Stattdessen organisieren die jeweiligen Bereiche ihre Besprechungen nun eigenständig. So setzen sich Fertigung und Verwaltung täglich für maximal 15 Minuten zusammen und besprechen tagesaktuelle Probleme. „Das hat die Abläufe wesentlich gestrafft“, sagt Helmut Brandner. Presswerk und Qualitätssicherung kamen überein, die Verantwortlichkeiten eindeutiger zu benennen und die Schichteinteilung selbst zu übernehmen. Bislang war das Aufgabe der Geschäftsführung. Zudem wurden Arbeitsabläufe klarer definiert und Verantwortliche benannt.

Lernerfolgskontrolle mit Quiz

Um das intellektuelle Kapital eines Unternehmens nutzbringend zu organisieren werden in der Regel verschiedene Instrumente miteinander kombiniert. „Um sich in diesem Dschungel nicht zu verirren, ist es sinnvoll, auf Tools aufzubauen, die bereits genutzt werden“, weiß Fraunhofer-Experte Orth aus Erfahrung. Der Vakuumtechnik-Spezialist Schmalz hat bereits 1997 im Rahmen des ersten Qualitätsmanagements ein Intranet eingeführt und darin 2014 das „Schmalz  Managementsystem“ integriert. In dieser webbasierten Darstellung sind alle Prozesse in Form von Flussdiagrammen, sogenannten Swimlanes, visuell dargestellt. „Viele Mitarbeiter haben sich das gewünscht. Gerade im Falle einer Urlaubs- oder Krankenvertretung ist das sehr nützlich“, sagt Personalleiter Daniel Just.

Zudem wurde die Qualifikation der einzelnen Mitarbeiter systematisch erfasst. Um sich einen Überblick verschaffen zu können, setzte der Spezialist für Vakuumtechnik auf eine Skill-Matrix, die den Kenntnisstand jedes Mitarbeiters in einem viergeteilten Kreis bewertet. Jedes Viertel steht dabei für eine bestimmte Qualifizierung: Sind alle Viertel eines Kreises schwarz, handelt es sich um einen „Experten“ – er verfügt für ein tiefes Know-how und kann auch wichtige Entscheidungen treffen. „Die Skill-Matrix hat uns geholfen, Wissen und Können auf der Teamebene zu erkennen. Falls notwendig, entwickeln wir sie durch Schulungen weiter“, so Just.

Eigenes Lernmanagementsystem

Im vergangenen Jahr zündete das mittelständische Unternehmen die nächste Stufe und brachte ein eigenes Lernmanagementsystem an den Start. Dieses soll mittelfristig das gesamte (Fach-)Wissen bündeln, das die Mitarbeiter im Arbeitsalltag benötigen. Den Anfang machte der Vertrieb. „Früher haben wir eine Präsentation zu einem Neuprodukt an alle Außendienstmitarbeiter geschickt und gehofft, dass diese sich das neue Wissen aneignen“, so der Personalleiter weiter. Doch es habe weder Lernerfolgskontrollen noch Feedbackschleifen gegeben. All das bietet nun das neue Lernmanagementsystem: Verkäufer müssen vordefinierte Module in Form von Präsenzschulungen, Blended-Learning-Anwendungen oder Webinaren durchlaufen. Die Lernkontrolle erfolgt am Ende unter anderem mittels Quizfragen. Ab dem kommenden Jahr soll das Tool weltweit ausgerollt werden. „Erst wenn dann beispielsweise ein Außendienstler dieses Verkaufstraining erfolgreich durchlaufen hat, lassen wir ihn auf unsere Kunden los“, erläutert Daniel Just.

Für die Umsetzung der Methoden empfiehlt der Personalprofi viele kleine Schritte anstatt eines großen. „Wenn wir in unseren Auslandsgesellschaften sagen würden, dass sie etwas so und so zu machen haben, könnten viele damit gar nichts anfangen.“ Diese Pull-Strategie, bei der die Mitarbeiter zum Lernen und Mitmachen ermuntert werden, hat sich bei Schmalz bewährt. „Die Seminarteilnehmer drei Tage am Stück mit Wissen zu überhäufen ist didaktisch betrachtet nicht sinnvoll“, so Just weiter. Ein positiver Nebeneffekt sei zudem, dass dadurch auch die Reisefrequenz gesenkt werden könne.

Erfahrungswissen weitergeben

Während konkretes Wissen vergleichsweise einfach zu sichern ist, ist es bei Erfahrungswissen schwieriger, weil es nur mündlich weitergegeben werden kann. „Eine Möglichkeit ist, Erfahrungen aus früheren Projekten in künftige einzubringen. Das ist extrem wichtig, um sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern“, sagt Christoph Rensing von der TU Darmstadt.

Info
Diese Wissensressourcen gibt es:
  • Fachwissen: Produkte und Prozesse
  • Methodenwissen: Techniken und Verfahren
  • Beziehungswissen: Ansprechpartner sowie Informations- und Kommunikationskanäle
  • Organisations- und Strukturwissen: Unternehmenshistorie sowie Dos und Don’ts
  • Wissen aus Projekten: Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten, Umgang mit Auftraggebern
  • Wissen über die Arbeitsorganisation: Hierarchieebenen, Funktionen, Entscheidungswege, Ablagesysteme
  • Erfahrungswissen: Schlussfolgerungen aus erlebten Tatsachen und Sachverhalten

Helmut Brandners Unternehmen hatte vor einigen Jahren einen Auftrag für die Lohnfertigung von Bauteilen übernommen: Von 800 gefertigten Teilen waren jedoch 300 deformiert und damit unbrauchbar. Am Ende war der Verlust in dem Projekt fast viermal so hoch wie der Umsatz. Um das Problem zu analysieren, setzten sich der Werkzeugbau, die Fertigung und der Auftraggeber zusammen. Schnell war klar, dass die Ursache ein Werkzeug war, das nicht vorab für die Erstfertigung optimiert worden war. „Aufgrund dieser Erfahrung haben wir für Folgeprojekte festgelegt, dass wir uns nach jedem Projekt zusammensetzen und überlegen, was wir in Zukunft verbessern können“, sagt der Geschäftsführer. Die Schnittstellen-Workshops in Verbindung mit der Lessons-Learned-Einheit am Ende sind seitdem fester Bestandteil jedes Projekts.

Das eigenverantwortliche Umsetzen von Projekten ließ sich zudem auf andere Bereiche übertragen. So hat die Geschäftsführung 2014 ein Effizienzprogramm beschlossen, das in derselben Weise realisiert wurde. „Bei der Materialeinsparung im Presswerk, kleineren Automatisierungsvorhaben, der Verpackungsoptimierung und einer besseren Mitarbeiterauslastung haben wir unsere Ziele erreicht“, so der Geschäftsführer weiter.


Dieser Text gehört zu einem Thema aus der Markt-und-Mittelstand-Ausgabe 06/2018. Hier können Sie das Heft bestellen und „Markt und Mittelstand“ abonnieren.