Beitrag teilen
Link in die Zwischenablage kopieren
Link kopierenZukunftsfaktor Unternehmenskultur
Der globale Wettbewerb, der Klimawandel und die Digitalisierung sorgen für eine Dynamik in den Märkten, die viele Firmen zwingen, sich neu aufzustellen. Waren früher Größe und Effizienz die wesentlichen Parameter für den Unternehmenserfolg, ist es heute die Fähigkeit zum Wandel. Und damit rückt das Thema Unternehmenskultur stärker in den Fokus.
Was ist Unternehmenskultur überhaupt? Auch wenn sie wichtiger Bestandteil jedes Unternehmens ist, scheint sie schwer fassbar zu sein. Zunächst einmal ist Unternehmenskultur – da sind sich nahezu alle Fachleute einig – die Summe der meist unausgesprochenen Grundüberzeugungen und Selbstverständnisse einer Gruppe von Menschen in einem Unternehmen. Sie bestimmen die Regeln und Gewohnheiten des täglichen Miteinanders und schlagen sich auch in Äußerlichkeiten nieder, zum Beispiel in der Architektur des Unternehmenssitzes oder der Raumgestaltung. Wenn man also von einem Kulturwandel spricht, meint man eine Veränderung dieser grundlegenden Haltungen und Überzeugungen.
Mittelständische Unternehmen sind von jeher stolz auf ihre Unternehmenskultur, ihre Geschichte und ihre Tradition. So bezieht sich die Würth-Gruppe, Weltmarktführer für Befestigungs- und Montagetechnik, auf den langjährigen Firmenlenker Reinhold Würth, wenn sie Werte wie Bodenständigkeit, Berechenbarkeit und Ehrlichkeit als Fundament für ihr unternehmerisches Handeln beschreibt. Auch der Medizintechnikhersteller Dräger definiert sich als Familienunternehmen und leitet daraus die DNA seiner Firmenphilosophie ab – nämlich dem guten Ruf und dem Vertrauen der Kunden absolute Priorität einzuräumen.
Gleichwohl müssen auch Mittelständler den Sprung in die digitale Zukunft schaffen und stehen unter Veränderungsdruck – zumal die Unternehmenskultur heute auch ein entscheidender Faktor beim Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte ist.
Die Bausteine für einen Kulturwandel
Eine sorgfältige Diagnostik der Ausgangssituation steht am Beginn jeder kulturellen Neuausrichtung: Was soll mit einer Kulturveränderung erreicht werden, und ist das Unternehmen überhaupt in der Lage, sie zu meistern? Dabei spielen nicht nur strategische Aspekte eine Rolle. Es gilt auch abzuwägen, wie groß die sogenannte Sprungweite ist – also die Distanz zwischen der bisherigen und der angestrebten Kultur – und ob die Führungskräfte fähig sind, den kulturellen Wandel voranzutreiben.
Ist die Entscheidung für einen Kulturwandel gefallen, lässt sich auf dieser Basis eine präzise Zielbeschreibung entwickeln. Hier reicht es nicht zu erklären, "man müsse irgendwie agiler werden" – man muss genau definieren, was von den Mitarbeitenden künftig erwartet wird. Eine weitere Voraussetzung für einen erfolgreichen Prozess ist ein starkes Alignment im Topmanagement. Mitarbeitende schauen insbesondere bei einem Kulturwandel "nach oben" und lassen sich erst dann auf ein solches Vorhaben ein, wenn sich auch die Vorgesetzten der Mühe einer Veränderung unterziehen.
Anschließend steht die Mobilisierung der Beschäftigten auf der Agenda: Sie müssen davon überzeugt werden, dass die Kulturveränderung sich für das Unternehmen und auch für sie lohnt. Und man muss sich Gedanken um die Steuerung des Kulturveränderungsprozesses machen.
Interventionen dienen dazu, Orientierung geben – sei es durch ein neues Leitbild oder Führungsgrundsätze. Genauso wichtig sind aber auch Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, in deren Rahmen sich Mitarbeitende und Führungskräfte gemeinschaftlich mit neuen Verhaltensweisen und Einstellungen beschäftigen. Im Übrigen ist auch die Art der Beendigung des Kulturveränderungsprozesses von Bedeutung. Denn eins steht fest: Mit dem Projektende ist der Kulturwandel noch lange nicht vorbei.
