Bosse der Bots: Wie KI-Agenten Führung, Teams und Organigramme radikal verändern

Von Thorsten Giersch

Sieht so die Firma der Zukunft aus? Acht Beschäftigte betreuen pro Jahr Tausende Führungskräfte – und die arbeiten bei globalen Playern mit entsprechend hohen Ansprüchen. Dieses kleine Beratungsunternehmen schafft das Pensum, weil den acht Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr als 50 KI-Agenten helfen, Routinen, die künstliche Intelligenz nutzen, für bestimmte Aufgaben. Das 2023 gegründete Unternehmen mit Sitz in Berlin heißt Leaders of AI. Jeder der KI-Assistenten hat eine eigene Personalakte, bekommt Feedbackgespräche und „übernimmt immer mehr der operativen Arbeit“, erklärt Dominic von Proeck, Mitgründer von Leaders of AI. Wenn es einfach wäre, künstliche Intelligenz derart effektiv einzubinden, würde es jeder machen. Was braucht es also, damit menschliche Führungskräfte mit KI effektiv zusammenarbeiten? Studien zeigen, dass vor allem jene Managerinnen und Manager gut mit künstlicher Intelligenz zurechtkommen, die sehr gut in Kommunikation sind. Also darin, Aufgaben zu delegieren, Feedback zu geben und kritisch nachzufragen. „Diese ur-menschlichen Fähigkeiten gilt es also zu wecken, und zwar bis zur Sekretärin, die ja bald auch KI-Agenten führen soll“, erklärt von Proeck. 

Wichtig sei eine entsprechende Mentalität, denn KI sei nicht einfach ein Tool wie tausend andere: Bei Excel hat man zum Beispiel eine gewisse Erwartungshaltung. Wer dort Summen addieren lässt, geht davon aus, dass das Ergebnis zu 100 Prozent stimmt. „KI ist eben nicht so, sie verhält sich eher wie ein Mensch. Sie halluziniert mal, sie macht Fehler, bringt Dinge durcheinander und stellt mal etwas dar, was gar nicht so ist, weil sie vorm Chef nicht doof dastehen möchte“, sagt von Proeck. Sie zeige dann zutiefst menschliches Verhalten, also Vorurteile, weil ihre Daten vorurteilsbehaftet seien. „Aber viele Menschen gehen mit der gleichen Denke wie bei Excel auf die KI zu und nehmen dann die Sachen, die herauskommen, für bare Münze. Aber es ist eben unser Führungsauftrag als Menschen, das zu überprüfen, das in Kontext zu setzen.“ 

Verantwortung bleibt Chefsache

Eine Führungskraft muss demnach je nach Reifegrad der Beschäftigten entscheiden, welche Tätigkeit ein Mensch besser erledigen kann und welche die KI. Das habe sehr viel mit eigener Kompetenz zu tun, diese Entscheidung treffen zu können, sagt von Proeck. „Wir blicken in eine Zukunft, bei der wir diese starren Modelle der Delegation von Aufgaben immer mehr aufweichen werden.“ Dabei ist es gerade in deutschen Unternehmen Volkssport, nach der Schuld zu fragen. „Der KI die Schuld zu geben, ist mit Sicherheit eine Dynamik, die aufkommen wird. Am Ende des Tages hast du als Chef aber die Verantwortung, das wird bleiben.“ Auch vor Gericht ist die KI keine Entität, der man die Schuld zuschieben kann. 

Für den Fachmann ist klar, dass künstliche Intelligenz Jobs überflüssig machen wird. Je höher man in der Hierarchie sei, desto größer sei die Angst, abgehängt zu werden, sagt von Proeck. Dass die KI an ihnen vorbeigeht, sie womöglich nicht mehr mitkommen oder nicht mehr gefragt sind. Es sei aber die viel größere Herausforderung, dass in den kommenden sechs Jahren netto acht Millionen Arbeitskräfte weniger vorhanden seien durch den Babyboomer-Effekt. Den gelte es, mit künstlicher Intelligenz auszugleichen. Es lassen sich zum Beispiel sehr viel schneller Berichte erstellen oder Präsentationen bauen. Weniger Menschen schaffen so mehr. Aber Vorsicht! „Wir erleben in Unternehmen, die schon weiter in diesem Prozess sind, dass die Qualität erst einmal sinkt, weil die Mitarbeiter die KI-Ergebnisse ungeprüft übernehmen, sie aber viel zu oberflächlich sind.“ Und das aufzuräumen, könne teurer sein, als ein KI-Tool nützlich sei. 

Dass ein KI-Start-up wie Leaders of AI die Chancen von künstlicher Intelligenz betont, liegt nah. Das eint die kleine Firma mit dem Konzern Microsoft. Celine Garbi Joergens glaubt auch fest daran, dass sich Führungsaufgaben verändern. „Wir sehen ein neues Berufsbild entstehen: den Agent-Boss.“ Joergens ist als KMU Business Lead in Deutschland, Österreich und der Schweiz bei Microsoft so etwas wie die Mittelstandsbeauftragte. Ein Agent-Boss sei jemand, der mit vielen verschiedenen KI-Agenten arbeite und unterschiedliche Aufgaben an sie abgebe, um genauso viel zu leisten wie ein ganzes Team. „Von der Vorstandsetage bis zur Basis können bald alle im Unternehmen wie der CEO eines Start-ups arbeiten, das aus KI-Agenten besteht. Dann werden die Karten wirklich neu gemischt.“ 

Organigramme werden neu geschrieben und Antworten auf neue Fragen gesucht: Wie unterscheidet man zwischen fest angestellten Mitarbeitern und KI-Agenten? Wen braucht man für welche Aufgaben? Wo brauche ich wie viele Menschen, um diese Agenten anzuleiten? Und wie sollte die richtige Mischung aus Mensch und Agent aussehen? „Unsere aktuelle Umfrage zeigt, dass der deutsche Mittelstand gut mithalten kann bei der Nutzung von KI-Technologien“, sagt Joergens. Doch nun kommen die KI-Agenten hinzu, also autonome oder intelligente Systeme. „Da sehen wir eine Chance, weiter zu beschleunigen.“ Nach einer Techconsult-Umfrage im Auftrag von Microsoft planen bisher 37 Prozent der befragten Mittelständler, solche Agenten bald zu nutzen. Bei Großunternehmen sind es 52 Prozent. „Der Mittelstand erkennt das Potenzial von KI, doch es braucht jetzt entschlossenes Handeln, um den Anschluss nicht zu verlieren“, sagt Joergens. „Wer heute beginnt, kann morgen schon Aufgaben automatisieren, Prozesse beschleunigen und Mitarbeitende entlasten. Der Einstieg ist einfacher als gedacht und der Nutzen größer als je zuvor.“ 

Führungskräfte nutzen nach einer Umfrage des Meinungsforschungsinstituts Civey in ihrem Alltag vor allem KI-Chatbots wie ChatGPT. „Künstliche Intelligenz mischt die Karten neu“, behauptet Microsoft-Expertin Joergens. „KI-Agenten werden jeden Geschäftsprozess verändern, jede Kundenschnittstelle und jede Tätigkeit. Sie übernehmen beispielsweise repetitive, einfache Tätigkeiten wie Terminplanung, Datenpflege und Standardkommunikation. Das spart Zeit, entlastet Mitarbeitende, besonders in kleinen Teams.“ Fakten aufzulisten oder Texte vorzuformulieren ist aber nicht alles, was KI kann. Sie kann auch Wettbewerber, Märkte oder Branchentrends analysieren, Businesspläne prüfen oder Szenarien etwa für Investmententscheidungen durchspielen. 

Damit beschäftigen sich längst nicht alle Unternehmen strukturiert. Vor allem beim Wissensmanagement lässt sich Zeit sparen. Zum Beispiel mit RAG – Retrieval-Augmented Generation Chatbots mit Daten aus dem eigenen Unternehmen füttern, damit mehr dabei herauskommt, als irgendwo im Internet steht. Das können auch anonymisierte Fakten über Beschäftigte sein. Heikle Mitarbeitergespräche lassen sich vorab mit Empathie-Bots wie Sesame durchspielen. Dank Multi-Agentensystemen wie Genspark oder Manus lässt sich ein ganzes Team von KI-Agenten lenken. 

Mehr Spaß an der Arbeit

Gabriele Hässig ist bei Procter & Gamble (P & G) Geschäftsführerin des Bereiches Kommunikation und Nachhaltigkeit in der DACH-Region und mit den laufenden Transformationsprojekten des Konzerns vorn dabei, künstliche Intelligenz in Führungsaufgaben einzubinden. „Unternehmen müssen beachten, wie schnell sich Abläufe ändern. Wir haben hier eine exponentielle Entwicklung“, sagt sie. „Wer jetzt den Anschluss verliert, für den wird es immer schwerer, bei moderner Führung dranzubleiben.“ Hässig verweist auf die Studie Cybernetic Teammate, die P & G gemeinsam mit dem Digital Data Design Lab der Harvard Business School durchgeführt hat: Teams, die KI nutzen, sind demnach zwölf Prozent effektiver – und sie waren vor allem deutlich zufriedener. Unter anderem zeige dieses Ergebnis, dass „Teams, die KI einsetzen, viel mehr Spaß haben bei der Arbeit als die, die das nicht tun“. KI verringere das kleinteilige Arbeiten für Manager. Sie müssten aber in der Lage sein, die Ergebnisse von KI-Output richtig einzuschätzen. „Wenn im HR-Bereich jemand merkt, dass plötzlich nur noch Bewerber durch die KI-Erstprüfung kommen, die ein sehr ähnliches Profil haben, muss ich mich fragen: Was ist falschgelaufen?“ 

Es gilt, Möglichkeiten zu schaffen, damit Beschäftigte KI ausprobieren können. Da sind einmal die, die sich schon selbstständig eingearbeitet haben. „Wie helfe ich denen, noch besser zu werden?“ fragt die Managerin. Und dann sind da diejenigen, die zögern. Es gehe für Arbeitgeber nicht darum, wenige perfekte Experten zu formen, sondern die Energie der breiten Belegschaft so einzusetzen, dass sie selbst Spaß habe am Weiterlernen. „Wer merkt, dass jemand in seinem Team an Excel und Co festhält, sollte sich fragen: Wie entwickelt man den- oder diejenige weiter?“ Hässig plädiert für clever konzipierte Zusammenarbeit zwischen Alten und Jungen, KI-Erfahrenen und Neulingen. „Wir haben sehr spannende Erfahrungen damit gemacht, junge Menschen bei KI-Fragestellungen mit uns in der Geschäftsführung zusammenzubringen.“ 

Raum für Kreativität

Die große Kunst ist, Teams so aufzustellen, dass sie ideal zu den KI-Tools passen, mit denen die Abteilung arbeiten will. Oder, wie Hässig es formuliert: „Wie schafft es eine Führungskraft, dass alle so miteinander arbeiten, dass neuer Raum für Kreativität entsteht und gleichzeitig die Produktivität steigt? Das gelingt mehr denn je über die richtige Mischung im Team.“ Die Bedeutung von Herrschaftswissen sinke dabei. „Die Anforderungen an Leadership verändern sich durch den Einsatz von KI grundlegend und moderne Führungskräfte erfinden sich gerade neu.“ 

Guido Weissbrich ist etwas skeptischer. Er ist in der Geschäftsführung von Vodafone Deutschland für künstliche Intelligenz verantwortlich und zusätzlich Chef des Kundenservice. Der gelernte Maschinenbauer atmet den Wandel, hält das Szenario, dass jemand aus dem Mittelmanagement früher fünf bis acht Menschen führte und in Zukunft nur noch drei sowie sieben KI-Agenten, bestenfalls für Zukunftsmusik, die in fünf bis zehn Jahren Realität werden könnte. „Das ist mir zu einfach und zu futuristisch gedacht.“ Aber eine KI, die bei Entscheidungen permanent helfe, Informationen strukturiere und als Inputgeber genutzt werde, sei heute schon Realität und eine große Hilfe für Managerinnen und Manager. „Deswegen muss ein KI-Avatar noch nicht bei Meetings mit im Raum sitzen. Und es braucht für die Agenten auch keine Zielvereinbarungen“, sagt der Vodafone-Experte schmunzelnd. 

Wobei Systeme wie Tobi, Vodafones KI-Bot, der Kunden am Telefon betreut, durchaus menschlich wirken können. Weissbrich berichtet von der schwierigen Phase, als Tobi eingeführt wurde. Einige Beschäftigte sahen begeistert die neuen Möglichkeiten, andere fürchteten um ihre Jobs. Ein Mittel, „die ganze Mannschaft mitzunehmen“, war ein Casting: „Wir wollten, dass die Stimme, die unser Bot hat, von einem menschlichen Kundenbetreuer oder einer menschlichen Kundenbetreuerin ist.“ So rief Vodafone zu einem internen Wettbewerb auf. 255 meldeten sich, die die Stimme des Bots werden wollten – und am Ende einen Gewinner, dessen KI-Stimme bis heute die Anrufenden betreut. Vieles stehe und falle damit, „die Leute mitzunehmen“, erklärt Weissbrich: „Wichtig ist, dass sie das entsprechende Handwerkszeug in die Hand kriegen, um Tools zu implementieren.“ 

Fabiola H. Gerpott, Professorin für Personalführung an der WHU – Otto Beisheim School of Management, hat mit Kollegen erforscht, wie künstliche Intelligenz Führungsausgaben verändern wird. „Derzeit ist es vor allem ein großer Hype. Es wird KI-Leadership genannt und am Ende vom Tag steckt ein wenig ChatGPT-Unterstützung dahinter.“ Auf mittlere Sicht ist sie aber weit davon entfernt, den Einfluss von KI auf Führungsmethoden kleinzureden. „KI wird eine große Unterstützung sein.“ Und ja, sie werde in einiger Zeit auch eigenständige Führungsaufgaben übernehmen. „Jetzt darf man sich das nicht so vorstellen, dass da eine künstliche Intelligenz auf meinen Bildschirm erscheint und mir sagt, was ich machen soll“, sagt Gerpott. Die Maschinen werden Beschäftigte bei Aufgaben unterstützen, erinnern, auf Ideen bringen. Genau das, was Führungskräfte auch tun sollten – und längst nicht ausreichend machen. „Das wird eher in Form von Vorschlägen kommen“, sagt die Professorin. „Aber KI wird menschliche Führungskräfte natürlich nicht vollständig ersetzen.“ Die haben dann mehr Luft, um Sozialkompetenzen zu verbessern und sich um die Mitarbeiter zu kümmern. 

Faktenbox

1. Wie weit ist der Einsatz von KI-Agenten?

• Mittelstand: 37 % planen konkrete KI-Agenten-Projekte (Microsoft/Techconsult).

• Großunternehmen: 52 % wollen Agentensysteme implementieren.

• Start-ups wie Leaders of AI arbeiten bereits mit 50+ KI-Agenten pro Team.

2. Was bedeutet das für Führungskräfte?

• Gute Kommunikation wird entscheidend: delegieren, Feedback geben, nachfragen.

• Führung muss Ergebnisse der KI prüfen, einordnen, korrigieren.

• Künstliche Intelligenz kann halluzinieren und Vorurteile reproduzieren.

• Verantwortung bleibt bei den Menschen – auch rechtlich.

3. Warum KI-Agenten jetzt wichtig werden

• Bis 2030 werden in Deutschland netto acht Millionen Arbeitskräfte fehlen.

• KI soll Produktivität steigern: Berichte, Präsentationen, Analysen in Minuten.

• Aber: Qualität sinkt häufig zunächst, weil Mitarbeiter KI-Ergebnisse ungeprüft übernehmen.

4. Welche neuen Rollen entstehen?

• Das neue Berufsbild: Agent-Boss (Microsoft).

  • Führt KI-Agenten statt großer Teams.

  • Koordiniert Aufgaben, priorisiert, prüft Qualität.

• Organigramme müssen neu gedacht werden:

  • Welche Aufgaben erledigen Menschen?

  • Welche übernehmen Agenten?

  • Wie viele Mitarbeitende braucht es, um KI-Teams zu steuern?

5. Wie reagieren Unternehmen?

• Procter & Gamble: KI macht Teams laut Studie Cybernetic Teammate

  • 12 % effektiver

  • deutlich zufriedener

  • mehr Freiraum für Kreativität

• Vodafone: Starke kulturelle Veränderungen durch KI-Bot „Tobi“.

  • Casting für menschliche Stimme, um Akzeptanz zu erhöhen.

  • KI unterstützt Entscheidungen, sortiert Informationen, verbessert Service.

6. Risiken & Herausforderungen

• Gefahr voreingenommener Entscheidungen (Bias).

• Mitarbeiter brauchen Schulung, um KI richtig zu nutzen.

• Übergangsphase führt oft zu Qualitätseinbußen.

• Kulturelle Akzeptanz entscheidet über Erfolg.

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