Externer Geschäftsführer im Familienbetrieb: So gelingt der Wandel mit Fingerspitzengefühl

von  Thorsten Giersch für Markt und MIttelstand

Familienunternehmen sind oft über Generationen hinweg erfolgreich gewachsen. Irgendwann kommt vielleicht der Moment, in dem die Nachfolge unklar ist und gleichzeitig nach neuen Impulsen gesucht wird. Nötig sind also familienfremde Manager, die zum Betrieb passen und ihn gleichzeitig weiterentwickeln – was oft dringend nötig ist. Transformation ist immer damit verbunden, die Beschäftigten zu überzeugen. Aber wie gelingt das einem CEO, der gerade neu dazugekommen ist? In einem Unternehmen, das bisher stets operativ von der Familie geführt wurde?  

Ingo Brauckmann hat es als Chef von Loxxess erfahren und kann nach gut zwei Jahren im Amt ein erstes seriöses Fazit ziehen. Markt und Mittelstand hat das auf Lagerlogistik spezialisierte Unternehmen aus Unterföhring bei München knapp ein Jahr lang begleitet. Loxxess arbeitet vor allem für Kunden der Pharma- und Gesundheitsbranche sowie in den Bereichen E-Commerce und Omnichannel und stellt auch Sonderlösungen für komplexe Individualanforderungen bereit. Die Kundschaft reicht vom Start-up bis hin zum Weltkonzern. Gut 3000 Mitarbeiter setzten zuletzt rund 300 Millionen Euro um.  

Brauckmann erinnert sich gern an seinen Start bei Loxxess, sagt aber auch: „Das war extrem spannend.“ 2022 hatten die Eigentümer entschieden, dass sie das operative Management verlassen und bewusst externe Impulse holen wollten. Zu klären war – wie in solchen Situationen üblich – die Gesellschafterstruktur und welche Rolle die Eigentümer im kontrollierenden Aufsichtsrat spielen sollten. Die Gespräche zwischen dem neuen CEO, der den Auswahlprozess gewonnen hatte, und den Eigentümern dauerten ein gutes halbes Jahr. Zum Start habe er „extrem viele“ Einzelgespräche geführt, erinnert sich Brauckmann. „Ich bin drei Monate lang zu jedem Standort gefahren, hab Hände geschüttelt, Päckchen gepackt, die Logistik kennengelernt.“ Loxxess hat mehr als 20 Standorte in Deutschland, Polen und Tschechien. „Es war entscheidend, schnell ganz nah an die Mitarbeiter heranzukommen.“ 

Bewahren und doch ändern

Der neue CEO hat drei Monate lang zugehört, beobachtet und dann elf Themenfelder mit dem Managementteam identifiziert. Gemeinsam gewichtete das Board die nächsten Schritte zu einem Strategieprogramm. Seine Tücken kann in solchen Momenten die Kommunikation an die Belegschaft haben. Neuer Chef und gleich eine neue Strategie. Dabei geht es dem Unternehmen doch gut. Brauckmann wollte deshalb die klare Botschaft senden: „Wir wollen ein professionelles Unternehmen noch professioneller und noch besser machen.“ Die Firma soll in ihrer Grundstruktur so bleiben und wachsen, dennoch wird sich einiges ändern. „So oft wie möglich haben wir, Eigentümer und neuer Vorstand, versucht, Dinge gemeinsam zu kommunizieren, die Eigentümer also bewusst Stellung nehmen zu lassen.“ 

Das Ziel war, die Veränderungen rasch auf die einzelnen Abteilungen herunterzubrechen und so „anpackbar“ für die Leute zu machen. Denn Mitarbeiter müssen den Grund für Veränderungen erkennen, was in guten Zeiten schwieriger ist als in schweren. Dann ist es aber womöglich schon zu spät. „Wir gaben ihnen die Möglichkeit, sich in unterschiedlichen Projekten an dieser Transformation zu beteiligen“, sagt Brauckmann. Das taten bisher auch weit mehr als 100 Beschäftigte. „So wurden Betroffene zu aktiv Beteiligten, die ihren Input geben und Veränderungen treiben.“ 

Interessant war auch, „dass viele Mitarbeitende die Werte gar nicht so richtig kannten“, erinnert sich Brauckmann. An dieser Stelle half dann eine externe Beratung bei der Frage, was eigentlich der Markenkern von Loxxess ganz genau ist. Respekt, Leidenschaft, Nachhaltigkeit, Wachstum. Und was bedeutet jeder Wert im Alltag? „Womöglich war es genau der Wechsel an der Spitze, der nötig war, damit die Grundtugenden des Unternehmens so richtig sichtbar wurden“, sagt der CEO. 

Der Zeitrahmen für die elf Themenfelder wurde auf vier bis fünf Jahre gesteckt. „Wir waren ja nicht in einer strategischen Krise, sondern wir konnten das ohne Druck machen.“ Der Name des Projektes: Nexxt. Mit zwei x, wie eben auch in Loxxess. „Wir wollen cool, grün und enkelfähig werden“, sagt Brauckmann. Soll heißen: Gutes tun für die Umwelt, aber auch, sich in sozialen Projekten zu engagieren. Es gibt zudem schon viele Beschäftigte, von denen auch Bruder, Schwester, Tochter oder Sohn in der Firma arbeiten. „Das wollen wir ausbauen“, sagt der CEO. „Das Unternehmen so aufstellen, dass auch unsere eigenen Kinder oder vielleicht sogar unsere Enkel dafür arbeiten können.“ 

Technisch betrachtet, arbeitet Loxxess das Nexxt-Programm in sogenannten OKR-Sprints ab. OKR steht für Objectives and Key Results, Ziele und zentrale Ergebnisse. Das war auch neu für die meisten Beschäftigten. „Es brennen nicht alle sofort für solche Methodiken“, sagt Brauckmann. „Aber wir haben den Elefanten ja nur kleingeschnitten, um ihn dann bearbeiten zu können.“ Natürlich sei gestöhnt worden und auch Fehler seien geschehen – auch beim Management selbst. Daraus lässt sich lernen. „Ich fand es schon immer verkehrt, der Mannschaft einen Maulkorb zu geben“, sagt Brauckmann. „Man muss sich das auch anhören.“ Es braucht Mut, dem CEO zu sagen, was nicht funktioniert. Und den Mut des CEO, dann auch zu korrigieren. 

Vieles ist seit Sommer 2023 passiert. Für ­Loxxess war vor allem die Arbeit im Onlinehandel „ein entscheidender Erfolgsfaktor“, sagt Brauckmann. Dass man dort sowohl für Pharma als auch im Onlinehandel so aktiv sei, habe das Unternehmen neu geprägt. Die IT sei für die Kontraktlogistik enorm wichtig. Die Weiterentwicklung der IT-Landschaft nehme derzeit durch Künstliche Intelligenz noch einmal Fahrt auf. Sie macht Entwicklung einfacher. Der Sprung bei der Automatisierung hilft, das Fachkräfteproblem in den Griff zu bekommen, mit dem auch Loxxess kämpft. Und gleichzeitig kann das Unternehmen so besser auf den steigenden Kostendruck im Markt reagieren. Inzwischen kommen die eigenen IT-Organisationen des Unternehmens auf rund 100 Beschäftigte. Das senkt auch die Abhängigkeiten und bietet weitere Zukunftspotentiale. 

Auf Leben und Tod

Gerade der Ausbau der Pharmasparte ist gleichermaßen lukrativ wie herausfordernd, denn die Anforderungen in dem Sektor sind besonders hoch. Behörden müssen Prozesse, IT-Lösungen und auch automatisierte Systeme abnehmen. Aber vor allem muss Loxxess sicherstellen, dass jeder Patient das richtige Medikament zur richtigen Zeit bekommt. Da kann es auch um Leben und Tod gehen. Deshalb sei die strenge Aufsicht auch richtig, meint Brauckmann. „Ich bin kein Freund von Überregulierung, aber bei Pharma macht die Kontrolle wirklich Sinn, weil man eben zu 100 Prozent sicherstellen muss, dass keine Produkte verwechselt werden.“

Dennoch muss die Geschwindigkeit hoch sein, um die Versorgungssicherheit einzuhalten. Das alles bei hohem Kosten- und Qualitätsdruck. „Die Pharmaindustrie galt immer als eine Branche, in der es hohe Margen gab. Das hat sich aber stark geändert“, erklärt Brauckmann. „Wir optimieren hier inzwischen genauso wie in anderen Bereichen auch. Das macht das Ganze interessant, aber auch recht komplex.“ Und weil der deutsche Markt für Hersteller aus dem Ausland so komplex ist, ist Loxxess für diese Kunden auch ein Stück weit Berater. „Um bei der Regierungsbehörde in Oberfranken oder Oberbayern gewisse Dinge durchzubekommen, braucht man schon Fingerspitzengefühl und das Wissen, worauf die Wert legen.“ 

Wenn die Reise nun weiter in Richtung KI-Automatisierung geht, wie wird die Belegschaft reagieren? Brauckmann kennt die Ängste und setzt sich selbst hohe Ziele. „Als wir an unserem Standort für eine große deutsche Drogeriekette eine große Automatisierung einführten, war das Wachstum so groß, dass es nicht zu Personalabbau, sondern zu Personalaufbau führte.“ Aber ja, es können an anderen Standorten auch mal Stellen wegfallen. Das solle aber über natürliche Fluktuation geschehen, sagt der Loxxess-Chef. Das Zauberwort heißt Transparenz: „Die wichtigste Botschaft ist, die eigenen Leute niemals für dumm zu verkaufen. Dann machen die meisten auch mit.“ 

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