Wenn Tradition kippt: Warum Familienunternehmen ihre Zukunft neu denken müssen

Die Welt der Familienunternehmen und die der Unternehmerfamilien wandelt sich gerade. Statt nur um Nachfolge geht es darum, die Firma zukunftssicher aufzustellen. 

von Uwe Rittmann

Meine ganze berufliche Laufbahn begleite ich schon Familienunternehmen und Unternehmerfamilien mit großer Passion auf ihren unternehmerischen Wegen. Und so unterschiedlich die Fragen im Einzelnen sind, erkenne ich seit einigen Jahren einen gemeinsamen Trend: Die dynastische, oft patriarchalisch geprägte Nachfolge und der bislang fest in der DNA verankerte Wunsch, das Unternehmen in Familienhand in die Zukunft zu führen, ist kein Automatismus mehr. Im Gegenteil: Die familieninterne Nachfolge wird immer seltener und von einem Inhaberverständnis abgelöst, das Unternehmertum diverser denkt. 

Vorweg: Ich halte diese Entwicklung für richtig, manchmal mutig, aber in jedem Fall verantwortungsbewusst. Sie setzt die Fähigkeit zur Selbst­reflexion und eine hohe Veränderungs­bereitschaft voraus. Wir alle wissen: Veränderungen sind nicht immer bequem, aber die wichtigste ­Voraussetzung für Weiterentwicklung. Die brauchen Unternehmen, wenn sie langfristig erfolgreich bleiben wollen. 

Gründe, warum dieses über Jahrzehnte, sogar Jahrhunderte hinweg ungeschriebene Gesetz, das Unternehmen in der Familie weiterzugeben, nicht mehr als einzige Option gilt, gibt es viele. Neben den hinlänglich bekannten außen- und innenpolitischen Krisen mit all ihren wirtschaftlichen Friktionen und technologischen Disruptionen gibt es handfeste innerfamiliäre Ursachen. Egalitäre Vererbungspraktiken vergrößern den Gesellschafterkreis, wodurch die Bindung des Einzelnen zum Unternehmen oft sinkt. Gleichzeitig verändern sie Macht- und Entscheidungslogiken und verlangsamen das Entscheidungstempo. Nachfolger möchten ihre individuellen beruflichen Wünsche ausleben und nicht zwangsläufig das Unternehmen übernehmen. Fehlende oder unzureichende Family-Governance-Regeln führen zum Aufbrechen von alten und neuen Konflikten. Aus dieser Gemengelage erwächst die zentrale Frage: „Bin ich noch der richtige (Allein-)Gesellschafter, um das Unternehmen langfristig und nachhaltig in eine Zukunft zu führen, die von Transformation und angepassten oder neuen Geschäftsmodellen geprägt sein wird?“ 

Was bedeuten Klimawandel, ökologische Transformation und Verbrenner-Aus für einen Automobilzulieferer? Wie können Maschinenbauunternehmen trotz nahezu chaotischer handelspolitischer Unsicherheiten wettbewerbsfähig bleiben – durch Expansion, Verlagerung, mehr Einsatz von Digitalisierung? Wo federn KI-Lösungen den Fachkräfte­mangel ab? Wie kann ich durch Effizienzsteigerungen hohe Bürokratiekosten kompensieren, die nicht nur Geld, sondern wegen langwieriger Genehmigungsprozesse auch Zeit kosten? 

Unternehmen und Unternehmerfamilien sind heute doppelt gefordert – sie müssen sich selbst optimieren, gleichzeitig auf äußere Umstände reagieren. Diese Aufgabe ist immens, und so verwundert es nicht, dass dem PwC CEO Survey 2025 zufolge 37 Prozent der Topmanager in Deutschland bezweifeln, dass ihr Unternehmen bei unverändertem Kurs in zehn Jahren noch wirtschaftlich tragfähig ist. Ich wage die Prognose, dass sich dieser Wert beim nächsten CEO-Survey, der Anfang 2026 erscheint, weiter erhöht. 

Doch wo Schatten ist, ist bekanntermaßen auch Licht. Veränderungen bieten a) immer Chancen für das Unternehmen selbst und b) auch für die Inhaberfamilien. Denn unternehmerische Verantwortung lässt sich heute in unterschiedlichen Rollen ausüben. 

Frische Ideen

Die Familie muss ein Unternehmen nicht zwingend operativ führen, um wirksam zu steuern: Externe Manager können mit einem breiten Erfahrungsschatz, frischen Ideen und frei von familiären Verpflichtungen für die notwendige Umsetzung von Transformation sorgen. Die qualifiziertesten Nachfolger kommen schließlich nicht immer aus der Familie. Blut mag dicker als Wasser sein, ist aber kein Garant für die beste Kompetenz. Das bedeutet nicht unbedingt ein „Mitsprache-Aus“ für die Inhaberfamilie. Denn sie kann ein Fremdmanagement über einen Bei- oder Aufsichtsrat begleiten. Voraussetzung ist, dass die Familie einen gemeinsamen klaren Willen hat und diesen gegenüber dem Fremdmanagement vertritt. Gute Beispiele, wie sich Familienunternehmen weiterentwickeln, sind Henkel und Freudenberg, die seit Jahren von Fremdmanagern geleitet werden und bei denen die Familie über den Aufsichtsrat als Anteilseigner operativ eingebunden ist. 

Ein Weg, den Unternehmen ebenfalls einschlagen können, sind Transaktionen – indem sie zukaufen (wie es zum Beispiel Villeroy & Boch getan hat, worüber Sie auf Seite 28 mehr lesen können) oder sich für einen Teil- oder Komplettverkauf entscheiden. Früher war ein Verkauf oder Teilverkauf mit dem Stigma des Scheiterns oder Versagens belegt, heute ist das eine legitime strategische Option für den langfristigen Unternehmens- oder Vermögenserhalt der Familie. Viele inhabergeführte Unternehmen haben sich dafür längst geöffnet. In der aktuellen Nachfolger-Studie der Zeppelin Universität im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen sagen 23 Prozent der nächsten Generation, ein Verkauf sei wahrscheinlich (2020: 14 Prozent). Gleichzeitig erwägen 231.000 mittelständische Unternehmen bis Ende 2025 die Aufgabe ihres Betriebs – so viele wie nie. 

Die Vorteile liegen auf der Hand: Investoren bringen Geld ein, ermöglichen dadurch notwendige Investitionen oder beschleunigen die Internationalisierung. Zudem können sie oft Synergien heben und die operative Exzellenz steigern. Weitergedacht kann der nächste Schritt der Börsengang sein, der wiederum dafür sorgt, neues Kapital zu beschaffen und Wachstum zu ermöglichen. Eindrucksvoll kann man das am Beispiel des Medizin­technikherstellers Ottobock nachvollziehen (mehr darüber auf Seite 34). 

Kurz: Der (Teil-)Verkauf kann der Startschuss sein für ein neues unternehmerisches Kapitel der Familie. Denn die Erlöse, die aus einem Verkauf resultieren, geben einer Familie die Möglichkeiten, weiter unternehmerisch tätig zu sein. Transformation muss heute eben nicht mehr in dem einen Familienunternehmen geschehen. Eine Möglichkeit, diverse Aktivitäten zu bündeln, sind Family Offices oder Family Holdings, die ganzheitlich die Interessen einer Familie vertreten, mit einer klaren Governance, einem gemeinsamen Zielbild – unternehmerisch, gesellschaftlich, finanziell. Ein Beispiel dafür ist die Familie Zimmermann, deren Weg zum Family Office Sie auf Seite 32 nachlesen können. 

Eigentum verpflichtet

Ja, bei einer solchen Entkopplung von Eigentum und operativer Führung besteht die Gefahr einer Entfremdung, aber ich bin davon überzeugt: Sie kann gebannt werden. Die beste Gefahrenabwehr sind Antworten auf grundsätzliche Fragen: Wer sind wir als Eigentümergemeinschaft? Wofür stehen wir – auch in der Region? Was heißt „gute Eigentümerschaft“ in Zeiten des Wandels? Wie stellen wir ein starkes Wertefundament sicher? Letzteres halte ich für besonders wichtig, denn Eigentum verpflichtet – zur Verlässlichkeit gegenüber Mitarbeitenden, gegenüber Kunden, gegenüber der Gesellschaft.  

Was das für die nächsten Jahre und Jahrzehnte bedeutet? Eine neue Eigentümeridentität, die weiterhin von Unternehmertum geprägt ist, aber agiler, dynamischer und flexibler ist und sich nicht ausschließlich durch eine operative Unternehmensleitung definiert. Unternehmertum 2.0 ist eine unternehmerische Plattform: mit klarem Wertefundament, professioneller Governance, exzellenten externen oder Familien-Managern – und dem Mut, Geschäftsmodelle zu transformieren oder sogar neu zu erfinden. 

Der Beitrag erschien in der Dezember-Ausgabe von Markt und Mittelstand 2025

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