Führungskrise im Mittelstand: Warum deutsche Chefs so schlecht bewertet werden

04.09.2025 Markt und Mittelstand  - von Thorsten Giersch

Im deutschen Mittelstand entscheiden ziemlich viele Menschen: Wenn sich die rund zwei Millionen Führungskräfte nebeneinanderstellten, reichte die Kette von Hamburg nach Nürnberg und zurück. Wie sie arbeiten, ist nicht ganz so beeindruckend. Wenn es nach den Beschäftigten – auch Direct Reports genannt – geht, dürfte nur jede und jeder sechste so weitermachen wie bisher. 16 Prozent der Führungskräfte bekamen hierzulande in der größten Umfrage, die es dazu gibt, das Prädikat „ausnahmslos zufrieden“. Die Quote ist so niedrig wie noch nie und im internationalen Vergleich ein Desaster für den Standort. Die Forscher des Gallup Instituts messen die Zufriedenheit der Beschäftigten jährlich. 2022 waren noch fast 50 Prozent der Deutschen richtig glücklich mit Chef oder Chefin. 

Die Lage ist ernst. Der Standort D hat Probleme von außen, wie Zölle, Kriege, hohe Energiepreise, und von innen, etwa die marode Infrastruktur und ein bestenfalls durchschnittliches Bildungssystem. Aber das größte Problem, mit dem sich die Eigentümer von Unternehmen beschäftigen müssen, ist der Riss durch ihre Belegschaften. Die Unzufriedenheit mit den Führungskräften hat stetig zugenommen und übersteigt die Quoten im internationalen Vergleich fast immer. Die Zahl derer, die innerlich gekündigt haben, ist auf einem Höchstwert: 78 Prozent sagen von sich, dem Arbeitgeber nur gering verbunden zu sein. 13 Prozent sind es gar nicht. Gallup schätzt die volkswirtschaftlichen Kosten durch innere Kündigung für 2024 auf 113 bis 135 Milliarden Euro. Deutschland war hier schon immer schlecht, aber so schlecht wie im vergangenen Jahr noch nie. 

Auch die alle zwei Jahre durchgeführte Jobstudie der Berater von EY sieht historisch schlechte Werte bei Arbeitsmotivation und Zufriedenheit unter den Beschäftigten. „Eine niedrige Motivation wirkt sich direkt auf die Produktivität der Unternehmen aus“, sagt Jan-Rainer Hinz, Mitglied der Geschäftsführung bei EY. „Durch das nicht genutzte Potenzial verlieren Unternehmen kurz- und mittelfristig Milliarden Euro an Umsatz.“ Auch ein anderes Ergebnis der Jobstudie sollte dem Mittelstand zu denken geben. Angestellte aus dem öffentlichen Dienst sind deutlich motivierter als die in Unternehmen. Ja, die Menschen schätzen in sehr bewegten Zeiten den besseren Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit sowie Jobsicherheit, für die der Staat als Arbeitgeber steht. Der wichtigste Faktor für die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist ein gutes Arbeitsklima – und das erzeugt in erster Linie die direkte Führungskraft. Nach mehreren Studien sind Führungskräfte zwar tendenziell motivierter als ihre Beschäftigten, aber auch bei Chefinnen und Chefs sinkt die Stimmung. Druck und Komplexität steigen und emotionale Distanz hilft, um mit all dem klarzukommen – das hat aber auch Folgen. Das Erschreckende: Vergleichsweise wenige sehen Chancen, gegenzusteuern. Oft mangelt es an Vertrauen – etwas, das man nicht über Nacht verbessern kann. 

Aber es wird nicht anders gehen, als es zu versuchen. Wer nach mehr Kindergärten ruft, damit Eltern statt in Teil- in Vollzeit im Betrieb arbeiten können, hat nicht Unrecht, sollte aber erst einmal schauen, wie sehr die eigenen Leistungsträger die Lust auf Arbeit beim Personal mindern. „Deutsche Führungskultur ist oft ein Trauerspiel. Wir führen immer noch wie in den Neunzigern, während sich die Arbeitswelt revolutioniert“, sagt Robert Jacobi, Geschäftsführer der Nunatak Group. Schuld daran sei in der Regel nicht der Mittelmanager, sondern die Unternehmensstrukturen, die „zum Verwalten einladen, nicht zum innovativen Führen“, auch, weil Veränderung nicht belohnt werde. „In den Unternehmenszentralen herrscht oft mehr Bürokratie als in einem Jobcenter“, sagt der Experte für Unternehmenstransformation. Er rät: „Investiert in echte Führungsentwicklung – nicht in Powerpoint-Seminare, sondern in Programme, die Resilienz und emotionale Intelligenz fördern.“ 

Mit „Führungskraft“ sind die gut drei Millionen Menschen in Deutschland gemeint, die Direct Reports haben – rund zwei Drittel davon arbeiten im Mittelstand. „Führung ist“, sagt Fabiola H. Gerpott, Professorin für Personalführung an der WHU – Otto Beisheim School of Management, „wenn mir andere freiwillig folgen und das nicht nur tun, weil ich Strafe oder Belohnung androhe.“ Management dagegen definiert sich auch darüber, dass man Menschen kündigen kann – umgangssprachlich auch Personalverantwortung genannt. 

Die Forscherin sieht viele Gründe für die Unzufriedenheit der meisten Beschäftigten mit ihren Vorgesetzten. Es gebe Manager, die sich danebenbenähmen. „Dann gibt es aber auch fordernde und fördernde Führungskräfte, die auf Mitarbeitende treffen, die sich in der Komfortzone eingerichtet haben“, erklärt Gerpott. „Hier kann man schon mal kritisch nachfragen, ob Unzufriedenheit der Mitarbeitenden dann der beste Indikator für eine Bewertung der Führungskraft ist.“ Die Ergebnisse der Gallup-Umfrage sind also gefährlich, wenn man sie interpretiert, als läge es nur an einer Seite. Denn je härter man auf die eindrischt, die Führungsverantwortung übernehmen, desto weniger haben Lust auf diese Jobs haben – dabei werden sie gebraucht. „Wir müssen also nicht nur Führungskräfte besser, sondern den Job auch wieder attraktiver machen“, sagt Gerpott. 

Zur ehrlichen Analyse gehöre auch, dass in so manchem Unternehmen „Nichts tun“ oder „Keine Entscheidungen treffen“ verkauft werde als Weg, Mitarbeiter zu stärken. Das sei aber falsch, denn Führung bedeute, Rahmenbedingungen vorzugeben. Auch funktioniere „nach oben buckeln, nach unten treten“ in vielen Firmen immer noch als Karriere-Booster. „Wir nennen das Kiss-Up-Kick-Down-Phänomen und haben in unserer Forschung gezeigt, dass viele Mittelmanager genau damit durchkommen“, erklärt die Professorin. Schließlich leiden Chefinnen und Chefs selbst oft unter Überlastung wegen zu vieler Aufgaben und bräuchten einfach mehr Zeit für Führung. Denn „gute Führung kann man durchaus lernen. Es gibt zwar auch eine gewisse genetische Komponente, aber die ist nicht alles“, sagt die Expertin. Es reiche allerdings nicht aus, einfach nur lange in einer Führungsrolle tätig zu sein. „Ohne Reflektion, Feedback und gezielte Entwicklungsmaßnahmen sehen wir nur geringe Fortschritte.“ 

Und was ist gute Führung? „Es gibt immer nur die gute Führung in einer bestimmten Situation“, sagt Gerpott. Als Erstes muss der Chef oder die Chefin helfen, dass die eigenen Leute ihren Job gut machen können. Bei noch nicht so erfahrenen Mitarbeitenden kann das zum Beispiel heißen, relativ viel da zu sein. Erfahrene dagegen interpretieren solches Verhalten schnell als Mikromanagement und sind genervt. Zweitens sollte eine Führungskraft in der Lage sein, Beziehungen gestalten zu können, wozu gehört, anzuerkennen, wie unterschiedlich die Beschäftigten sind. Drittens: „Ich muss auch diesen Spaß an dem, woran wir zusammenarbeiten, rüberbringen. Eine Energie ausstrahlen, andere mitreißen können“, sagt Gerpott. 

Doch genau hier scheitern viele. Umfragen zufolge nimmt das Gefühl bei den Beschäftigten zu, dass man sowieso nichts ändern könne. Gerade in Phasen mit viel Wandel ist das spürbar. Der Anspruch, mitverändern zu dürfen, hat bei den Beschäftigten insgesamt zugenommen. Andererseits erwartet die Geschäftsführung von Mittelmanagern eine gewisse Durchsetzungsstärke. Zudem belasten Anfragen der Buchhaltung rund um die Finanzen, die IT-Abteilung und die engen Kapazitäten dort, und dann muss alles regelkonform sein. Nachhaltigkeitsberichte sind auch noch fällig. 

Diese Herausforderungen wären leichter handhabbar, wenn Führungskräfte die Kunst des Mitarbeitergesprächs beherrschten. Doch da hapert es, teils, weil sie sich keine Mühe geben, teils, weil man es ihnen nie beigebracht hat. Statt sie im soliden Handwerk zu schulen, malträtiert man Führungskräfte oft mit plakativen Worten. Wenn im Zuge von New Work alle Welt von Führung auf Augenhöhe und empathischen Chefs spricht, dann klingt das in den Ohren vieler Beschäftigter nach Gleichheit – ist damit aber gar nicht gemeint. 

Vermutlich sind die Bewertungen von Führungskräften hierzulande auch deshalb so mies, weil die Deutschen ein merkwürdiges Verhältnis zu Autorität und Macht haben. Der Berater und Bestsellerautor Peter Modler, bekannt für zugespitzte Thesen, findet, dass es heutzutage zum guten Ton gehöre, nicht mit Macht zu tun haben zu wollen. Für ihn ein „fataler Irrtum“. Wo Menschen zusammenkommen, geht es immer auch um Macht. Soll der Fahrer eines Schulbusses auf jegliche Machtausübung verzichten? „Ein Bus mit unkontrolliertem Chaos ist eine Gefahr. Das kann er nicht zulassen“, schreibt Modler. Der Alltag werde bestimmt von Formen der Machtanwendung, „die uns guttun, denen wir laufend zustimmen, die wir sogar einfordern“. 

Doch im Unternehmen sieht das oft anders aus: In der Gruppe will man gern entscheiden, am liebsten mit Konsens im Team. Aber etwas durchsetzen gegen Widerstand? Das zeige sich auch im Politischen, sagt Modler. „Von anderen Ländern aus gesehen, wirkt auch der Umgang der Deutschen mit politischen Machtfragen etwas bizarr. Die Eigenart, etwas lieber nicht direkt zu entscheiden, wirkt oft befremdend.“ Man könnte ja Fehler machen. „Verantwortung“ bedeutet eben, auf entgegengebrachtes Vertrauen zu antworten. Doch wer antwortet, muss begründen, sich rechtfertigen, eine Haltung einnehmen. Das ist anstrengend. 

Scharfes Messer statt Gefühle

Pflicht, also die Relativierung der eigenen Bedürfnisse, habe derzeit keine große Konjunktur, sagt Modler. Entsprechend beliebt sind Bücher und Artikel über die smarte Art des Führens. Managementberatungen kommen in Umfragen zu dem Ergebnis, dass Empathie inzwischen die zweitwichtigste Eigenschaft ist – nach Achtsamkeit. „Menschen, die Macht anwenden, wird regelmäßig vorgeworfen, sie seien nicht empathisch, wenn sie das tun“, erklärt Modler und vergleicht mit Ärzten. In der Vorbesprechung sei jede Form empathischer Zuwendung angebracht. Aber in der Operation ist eben ein scharfes Messer nötig statt vieler Gefühle. Alles andere wäre verantwortungslos. 

Modler bürstet damit gegen den Strich. Wer das Gros der Management-Literatur liest, bekommt den Eindruck, dass Hierarchien Teufelszeug sind. Vom Ende der Dominanz, der hierarchischen Führung, wird oft gesprochen und geschrieben. Das Ende von „Command and Control“ wird seit den 1990er-Jahren ausgerufen, was viele Chefinnen und Chefs zusätzlich verunsichert. „Das wäre schön, wenn es so wäre. Wenn man in die Welt guckt, sieht es irgendwie anders aus“, sagt WHU-Professorin Gerpott. Wahrscheinlicher sei, dass es auch in Zukunft Wellenbewegungen geben werde. Also stark konfliktbehaftete Zeiten, in denen die Menschen autoritäre Führung vermehrt in Anspruch nehmen. „Und dann, wenn alles wieder friedlicher aussieht, wird der Ruf nach Empathie plötzlich wieder laut.“

Kernergebnisse: Gallup-Zahlen zur Führungskrise

• Nur 16 % der deutschen Führungskräfte erhalten das Urteil „voll zufriedenstellend“ – historischer Tiefstwert.

• 78 % der Beschäftigten haben innerlich gekündigt und fühlen sich dem Arbeitgeber nur gering verbunden.

• 13 % sind komplett unzufrieden und emotional nicht mehr Teil des Unternehmens.

• 113–135 Mrd. Euro volkswirtschaftlicher Schaden pro Jahr entstehen laut Gallup durch Produktivitätsverluste.

• 2022 waren noch fast 50 % der Beschäftigten zufrieden – der Absturz ist dramatisch.

Quellen:

Gallup Engagement Index Deutschland 2024

Rote Karte für schlechte Führung: emotionale Bindung deutscher Beschäftigter auf Talfahrt

Der Artikel erschien in der Print-Ausgabe Nr. 7 (September 2025) von Markt und Mittelstand.

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