So schützen sich deutsche Mittelständler vor der Insolvenz

Überhaupt: Kosten. Die müssen Unternehmer immer sorgfältig im Blick haben. „Aber wir sehen im Restrukturierungsbereich oft, dass die Zahlenbasis nicht gut gepflegt ist“, berichtet Maximilian Pluta. Der Rechtsanwalt und Steuerberater leitet bei Pluta Rechtsanwalts Gesellschaft und Pluta Management als Geschäftsführer den Bereich Sanierung und Restrukturierung. „Meistens kommen Unternehmen dann in die Krise, wenn Finanzierer Vertrauen verlieren“, sagt er. „Wenn Finanzierer keine transparenten Informationen erhalten oder das Gefühl bekommen, der Unternehmer hat den Durchblick verloren.“  

Schon die einfachsten Dinge stimmen Plutas Erfahrung nach oft nicht. Sie einzuhalten, wäre aber ein hervorragender Schutz vor einer Insolvenz. „Ganz einfach die integrierte Unternehmensplanung nach buchhalterischen Kriterien, Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Liquiditätsplanung“, sagt Pluta. „Und dann sagt aber der letzte Jahresabschluss nur bedingt etwas aus.“ Zumindest für Geldgeber. „Finanzierer fragen: Wie sieht es denn nach vorne raus aus?“ sagt Pluta. Doch die Excel-Tabellen, die er in Unternehmen sieht, sind oft rudimentär. Und der Rest oft nur ein Bauchgefühl für die nächsten vier bis sechs Wochen sowie der Eindruck, zu wissen, wie der Hase läuft. „Und dann verändert sich die Marktlage, die Umsätze sinken, die Lieferanten haben neue Konditionen verhandelt und plötzlich ist die Marge weg“, beobachtet Pluta häufig. Solche Risiken müssten Unternehmer bepreisen. „Was sind die Kosten? Welche Maßnahmen tragen in welchem Zeitraum Früchte? Geht der Plan auf oder nicht?“ Wer das nicht mitbringe, werde bei einem Finanzierungsgespräch wenig Erfolg haben. 

Chefs müssten ihren Laden im Griff haben und das auch ihren Mitarbeitern und Finanzierern vermitteln, sagt Pluta. Im Großen, aber ausdrücklich auch im Kleineren, bei den Selbstverständlichkeiten. „Da werden aufgeschriebene Überstunden teils jahrelang nicht kontrolliert oder Unternehmen stellen fest, dass die Ausschussquote im zweistelligen Bereich liegt“, gibt er Beispiele. „Das zieht unnötige Produktionskosten nach sich, die Marge geht runter. In jedem dieser Themen stecken Euro drin.“ 

Bei Risiken aufmerken und schnell und flexibel reagieren zu können, hält Insolvenzverwalterin Fiebig für einen wichtigen Schutzfaktor vor Insolvenz. „Aber das muss man sich auch trauen.“ Oft sei da Betriebsblindheit. „Und es kostet auch Überwindung. Versuchen Sie mal, der Bank klarzumachen, dass Sie Geld brauchen, um ein Problem zu lösen“, sagt sie. „Da sagt die Bank dann gleich: Moment, du hast ein Problem?“ Oft hätten Unternehmer deshalb erst in der Insolvenz den Mut und den Freiraum, Dinge auszuprobieren, berichtet Fiebig. Rechtlich wie auch gefühlt erleichtert die Insolvenz die Restrukturierung. Gerade wenn Zugeständnisse von Vertragspartnern gebraucht werden, erkennen die erst in der Insolvenz, dass wirklich Handlungsbedarf besteht. „Während man beim Starug oft den Motiven nicht traut“, sagt Fiebig. 

Das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (Starug) bietet seit 2021 zum einen sonst gesunden Unternehmen mit hoher Schuldenlast eine recht einfache Sanierungsmöglichkeit ohne Insolvenz. Zum anderen gibt es allen Unternehmen Regeln für ein systematisches Risikomanagement, auch, ohne dass eine Insolvenz droht. Unternehmer müssten die für sie relevanten Risiken also längst kennen. Nach Paragraf 1 sind Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement für Geschäftsführer haftungsbeschränkter Gesellschaften Pflicht. War es schon vorher, doch das Starug hat Anforderungen und Haftungsrisiko erhöht. 

„Der Zeithorizont für dieses für alle verpflichtende Risikomanagement entspricht mit wenigstens zwei Jahren dem Prognosezeitraum für die drohende Zahlungsunfähigkeit als Voraussetzung für ein Recht auf Insolvenzantragstellung“, sagt Martin Heidrich, Partner der Kanzlei Taylor Wessing Deutschland und Experte für Restrukturierung und Insolvenzrecht. Das Unternehmen muss mit aussagekräftigen und vor allem auch fortlaufenden Kennzahlen arbeiten, die Aufschluss über die jeweils branchentypisch unterschiedlichen, aber für das Unternehmen relevanten Risikofaktoren geben. „Und sie müssen hierfür Schwellenwerte festlegen, über deren Eintreten das Aufsichtsgremium informiert werden muss“, sagt Hans Haarmeyer, Vorstand des Deutschen Instituts für angewandtes Insolvenzrecht. 

„Neben wichtigen Finanzkennzahlen wie zum Beispiel der Eigenkapitalquote oder der Rentabilität können auch die Fluktuation und Verweildauer der Mitarbeiter eine wichtige Kennzahl für ein Krisenfrüherkennungssystem sein“, sagt Heidrich. Ihren Mandanten geben die Fachleute von Taylor Wessing eine Liste von Kennzahlen an die Hand, aus denen diese für ihr Unternehmen relevante Schwellenwerte ableiten sollen. Materielle Unterkapitalisierung, abnehmende Rentabilität, sinkender Cashflow, abnehmende Liquidität, abnehmende Termintreue oder Produktivität gehören dazu. „Auch wenn Waren länger auf Lager liegen, sich Fehler häufen oder es häufiger zu Lieferverzögerungen kommt, sollten im Risikomanagement die Alarmglocken läuten“, sagt Heidrich. Auch ein Rückgang der Forschungsintensität zeige gegebenenfalls ein steigendes Risiko an. Die Unternehmen entwickeln für diese Bereiche dann selbst zu ihrem Geschäft passende Kennzahlen, die dann in ein stetig aktuelles Monitoring einfließen. „Hierfür legen wir mithilfe unseres Ampelsystems Gewinnschwellen, Kipppunkte und Meilensteine fest“, sagt Heidrich. 

Jedes Unternehmen sollte wenigstens um die zehn Faktoren haben, aus denen man ablesen könne, wie es um das Unternehmen stehe, sagt der Experte. „In einem Unternehmen einer regulierten Branche wie beispielsweise den erneuerbaren Energien gehören ins Monitoring beispielsweise Gesetze, die für oder gegen ihr Angebot arbeiten.“ Ein Autozulieferer müsse dagegen auch Technologien fest im Blick behalten. „Eine Bank oder ein sonstiger Anbieter für Kunden aus dem landwirtschaftlichen Bereich muss sich auch über mit dem Klimawandel verbundene Risiken Gedanken machen“, sagt Heidrich. Was eben für das jeweilige Unternehmen relevant ist und es nennenswert gefährden könnte. 

Es sind oft grundlegende Dinge, auch Insolvenzgründe. „Ich muss als Unternehmer die rote Linie kennen und wissen, wann ich Insolvenz anmelden muss“, sagt Pluta. Das ist seiner Beobachtung nach kaum bekannt. „Geschäftsführer wissen oft auch gar nicht, mit welchen Daten sie das prüfen können, das ist häufig ein Blindflug“, sagt er. Dürfe es aber nicht sein. So haben der Bundesgerichtshof und das Oberlandesgericht Schleswig entschieden. „Auch Nicht-Kaufleute sind verpflichtet, ihre Bilanzen zu kennen und verstehen zu können“, sagt Pluta. „Es gibt Unternehmen mit hervorragenden Ingenieuren in der Geschäftsführung, die tolle Produkte entwickelt haben oder Modebetriebe mit wunderbarer Kleidung, aber sie haben nicht erkannt, dass sich das Geschäft schon lange nicht mehr rechnet.“