Insolvenzprävention in Deutschland: Strategien für Krisenbetriebe 2025

Überraschende Geldfunde

Auch sie schaut als Erstes im Detail auf die Finanzsituation. „Und wenn es international aufgestellte Konzerne sind, lassen wir uns natürlich auch die Kontostände aus den Tochtergesellschaften geben“, sagt Hübner. „Die deutschen Banken können ja gar nicht anders, als erstmal auf die eigenen Konten zu gucken, und haben nicht unbedingt Zugriff auf das, was in der Welt so los ist.“ Oft finden sich dann Konten im Ausland, die vorher keiner kannte. „Wenn’s gut läuft, ist da auch Geld drauf“, sagt Hübner. „Wenn’s schlecht läuft, eben nicht, aber dann muss man natürlich versuchen, auch hier die Liquidität entsprechend auszustatten, möglichst akute Liquiditätsengpässe erst einmal entsprechend zu lösen.“ Ein wichtiger Grund mehr, früh das Gespräch mit den Banken, aber auch der Warenkreditversicherung zu suchen. 

„Das ist so ein bisschen der Idealfall, dass das Unternehmen sehr frühzeitig kommt und auch noch Liquidität hat“, sagt Bernd Reich, Head of Special Risk Management der Warenkreditversicherung Coface. „Wir erleben in den letzten Jahren leider, dass die Unternehmen immer später informieren und es in mehreren Stufen dahinführt, dass man zum Schluss doch ein IDW-S6-Gutachten braucht.“ Damit lässt sich ein Unternehmen standardisiert durchleuchten. Oft stellt sich dann heraus, dass die Schwierigkeiten größer sind als gedacht. „Also zumindest bei den Fällen, die ich auf den Tisch bekomme“, sagt Reich. „Da ist es eine besondere Herausforderung, die Finanzierung noch hinzubekommen oder überhaupt alle Stakeholder an einen Tisch und entsprechend für die Unterstützung zu motivieren“, sagt Reich. 

Das ist im Moment leider der Regelfall: Dass ein Verkauf oder die Fortführung kaum noch möglich sind, weil die Firma so ausgezehrt ist. „Das Kapital ist nicht mehr da und man hat quasi keine sechs Monate mehr Zeit, um überhaupt noch eine Fortführung sinnvoll vorzubereiten und zu bewerkstelligen“, sagt Coface-Risikochef Reich. 

Natürlich gibt es auch die Fälle, bei denen es nur unnötige Unruhe bringen würde, die Warenkreditversicherer zu informieren. „Zum Beispiel bei den positiven Fällen, bei denen tatsächlich nur eine Fortführungsfinanzierung benötigt wird oder eine Investition für eine neue Fabrik oder eine neue Maschine und so weiter“, sagt Reich. „Da müssen wir tatsächlich nicht mit dabei sein.“ Den schmalen Grat zu finden, ob und wann der Kontakt zu den Warenkreditversicherern sein muss, ist für Unternehmer erfolgsentscheidend. Im Zweifel hilft auch hierbei das Mantra aller Insolvenzfachleute: lieber zu früh als zu spät. 

„Wenn wir als Warenkreditversicherung über die Lieferanten erfahren oder von anderen Marktteilnehmern, die gar nicht direkt mit dem Unternehmen in Verbindung stehen, dass die Banken schon zwei Termine hatten und noch nicht klar ist, wie kritisch die Situation ist, dann kann es natürlich sein, dass wir schon mal reagieren, ja“, bestätigt Reich die Befürchtungen. „Dann passen wir die Limits an, um schon mal einen Pflock einzuschlagen und vielleicht auch den Druck auf der Unternehmensseite ein bisschen zu erhöhen, auch uns mehr in die Gespräche mit einzubinden“, führt Reich aus. „Aber bitte, das ist ja kein böser Wille, letzten Endes haben wir auch den Druck vom Markt.“ Ganz schlecht: Wenn ein Warenkreditversicherer mitbekommt, dass ein Wettbewerber schon ausgestiegen ist. „Wenn wir dann keine positiven Signale haben, keine aktuellen Bilanzunterlagen und aktuellen Zwischenzahlen, haben wir auch wenig Argumente, innerhalb unseres Konzerns zu begründen, warum wir das Ganze anders halten und entscheiden als unsere Wettbewerber.“ 

Nicht zu kommunizieren, befeuert demnach die, die am Erfolg zweifeln „Spätestens an Tag 1 des Sanierungsgutachtens ist meine erste Frage, ob man mit den Warenkreditversicherern spricht“, sagt Schulze. Das kann beunruhigen. Dennoch empfiehlt es der Berater. „Die Warenkreditversicherer außen vor zu lassen, ist in liquiditätsengen Situationen sehr gefährlich.“ 

„Natürlich wollen wir den Schaden nicht selbst herbeiführen, indem wir den Stecker ziehen“, beruhigt Warenkreditversicherungsmann Reich. „Sobald es sich um eine Restrukturierung handelt, ist es meines Erachtens zwingend erforderlich, dass wir mit eingebunden werden.“ Der erste Schritt ist die Frage nach den Ursachen der Restrukturierung und der zweite ist dann in der Regel, dass die Vertreter der Warenkreditversicherung nach einem Sanierungsgutachten fragen. „Weil wir uns bezüglich der Anfechtungsthematik natürlich auch für den Worst Case absichern müssen“, erklärt Reich. Für den Fall, dass die Insolvenz­abwicklung als letzte Lösung gewählt wird. 

Es hat schon seinen guten Grund, dass sich Unternehmer die größtmögliche Kontrolle auch in der Insolvenz wünschen. „Nahezu jeder Geschäftsführer und Inhaber wünscht sich die Eigenverwaltung“, berichtet denn auch Insolvenzverwalter Flöther. „Die Hürden sind aber tatsächlich hoch. Eine der wichtigsten: frühzeitige Einleitung des Verfahrens, damit noch genug Substanz im Unternehmen ist, um die Sanierung zu finanzieren. Daran scheitert es leider oft.“ Das gilt umso mehr für das Verfahren nach dem Starug, dem Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen, also die vorinsolvenzliche Sanierung. „Das liegt daran, dass die Sanierungsmaßnahmen noch minimalinvasiver für das Unternehmen sind“, weiß Flöther. Aber mal abgesehen davon, dass ein Starug-Verfahren nur bei einem reinen Schuldenproblem möglich ist, um die Fremdkapitalseite zu restrukturieren: „Hier gibt es noch höhere Hürden. Ein Starug-Verfahren muss vor allem noch frühzeitiger eingeleitet werden. Außerdem muss die Mehrheit der Gläubiger zustimmen, nämlich 75 Prozent“, sagt Flöther. Wer das will, muss die Voraussetzungen erfüllen. 

Wer früh spricht, bekommt Ideen. Zum Beispiel: Zahlungsziele vereinbaren, Liquidität sparen, Working-Capital-Management optimieren, Sicherheitsbestände runterfahren, Forderungsmanagement hoch, Lieferanten später bezahlen, Reverse Factoring. Und frühzeitig das Gespräch mit der Bank suchen. „Früh und offen und vollständig“, sagt Bankerin Habekost. „Ich habe oft erlebt, dass man versucht, nur die halben Informationen zu geben, um noch etwas zu retten.“ 

Wo in der Krise Machtspiele laufen und Ansprechpartner im Unternehmen nicht kooperieren, ist das oft emotional getrieben, wie Sanierungsexpertin Hübner beobachtet. Aber das Highlander-Prinzip – es kann nur einen geben – sollten Unternehmen sich besser nicht leisten. „Ich verstehe, dass eine Krise oder gar drohende Insolvenz ein hochemotionales Thema ist“, sagt Hübner. Ihrer Erfahrung nach haben aber Machtspiele und Entscheidungen im Alleingang nie zu Erfolg geführt. Die zweite oder dritte Führungsebene sei die, die das Unternehmen oft am Laufen gehalten habe – bevor die Krise offenkundig geworden sei. „Die guten Mitarbeiter schauen sich Probleme zwei bis drei Monate an und sind dann weg, die bekommen sie auch danach nicht wieder“, gibt sie zu bedenken. „Flurfunk einfangen, kommunizieren, eine Betriebsveranstaltung, Transparenz“, rät sie. „Es geht darum, Ruhe und Zuversicht in das Unternehmen zu bekommen. Gut ist es, wenn alle Beteiligten versuchen, sachlich-rational an die Probleme heranzugehen.“ 

Schon früh sollten auch die unternehmerischen Angelegenheiten klar geregelt sein. Das zu unterlassen, ist ein klassischer Fehler in Familienunternehmen. „Vor 15 Jahren hätte ich gesagt, in 80 Prozent unserer Fälle ist eine unklare Nachfolge der Grund für kritische Unternehmenssituationen“, sagt Restrukturierungsberater Schulze. Das Problem ist nicht kleiner geworden. Es fällt nur weniger ins Gewicht, weil Krisen und Marktschwäche als Gründe für den Sanierungsfall so zugelegt haben. „Aber Nachfolge ist ein klassischer Treiber.“

Der Beitrag erschien in der November-Ausgabe von Markt und Mittelstand 2025

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