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Studien & Forschung > Leistungsbereitschaft

Leistungsmangel in Deutschland? Drei Management-Hebel für mehr Motivation

Wie Unternehmen die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter steigern können - Ein Blick auf bewährte Strategien

Studien zeigen: Leistungserlebnisse stehen ganz oben auf der Liste der motivierenden Faktoren, weit vor der Anerkennung durch die Führungskraft und das Team. (Foto: shutterstock)

In der breiten Öffentlichkeit wird viel über die womöglich fehlende Leistungsbereitschaft in Deutschland und besonders der deutschen Unternehmen diskutiert. Hilft diese Diskussion ­weiter? Nur bedingt. Bereits Mitte des vergangenen Jahrhunderts entwickelte der US-Wissenschaftler und Psychologe Frederick Herzberg ein Modell zur Arbeitsmotivation: Danach motiviert das Leistungserlebnis, also die Tatsache, etwas erreicht oder erlernt zu haben, Mitarbeiter am meisten. Neuere Studien zeigen zwar, dass diese Bedeutung etwas abnimmt, aber generell bleibt es dabei: Leistungserlebnisse stehen ganz oben auf der Liste der motivierenden Faktoren, weit vor der Anerkennung durch die Führungskraft und das Team. 

Wie passt das nun zusammen mit der eingangs dargelegten Beobachtung? Neben allen gesellschaftlichen Entwicklungen liegen zentrale Ursachen in Unternehmen selbst. Viele Firmen haben zentrale Management-Hebel in den vergangenen Jahren nicht konsequent genug angewandt. Drei fallen meiner Erfahrung nach besonders auf:

  • Klarstellung des zentralen Outputs: Was ist der Haupt-Output des Unternehmens? Vor 20 ­Jahren hätten viele Führungskräfte diese Frage recht einfach beantworten können: das Produkt und der Kundennutzen. Studien zeigen, dass sich die beiden Aspekte durch die vielfältigen gesellschaftlichen Anforderungen und Forderungen immer neuer Stakeholder, die sich um Unternehmen tummeln, verringert haben. Weltverbesserungsansprüche an und in Unternehmen führen dazu, dass der Haupt-Output gar nicht mehr so klar ist. Problem für die Motivation: Mitarbeiter wissen nicht, worauf sie hinarbeiten und was die Leistungsmotivation ist. Daher: In Kommunikation und Ressourcen-Zuweisungen sollten Führungskräfte klar auf Produkt und Kundennutzen setzen. 
  • Verbindung zum Haupt-Output: Jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen ist notwendigerweise nur ein kleines Rädchen. Möglicherweise ein sehr wichtiges, aber eben nur ein kleiner Teil der Leistungserbringung. Je größer das Unternehmen, desto ausgeprägter ist das. Um ein Leistungserlebnis zu schaffen, muss die Führungskraft jedem Mitarbeiter klarmachen, wie seine Leistung auf die Gesamtleistung des Unternehmens einzahlt. Wie führt die Arbeit eines Mitarbeiters zu einem besseren Produkt? Zu einem überlegenen Kundennutzen? Sind die Beschäftigten nicht mit dem Haupt-Output verbunden, schöpft das Unternehmen die Motivation durch Leistung nicht aus. 
  • Verdeutlichung durch Geschichten: Gehen wir davon aus, dass der Haupt-Output definiert ist und jeder im Unternehmen weiß, wie er darauf hinarbeiten kann. Dann ist wichtig, diese Verbindungen dauerhaft zu veranschaulichen. Erzählen Sie als Führungskraft, wie ein Mitarbeiter durch eine bestimmte Aktivität das Produkt verbessert und den Kundennutzen erhöht hat. Machen Sie solche Geschichten (wieder) zum Mittelpunkt der Kommunikation. 

Natürlich ist jede Situation anders und das Management von Unternehmen und Mitarbeitern eine komplexe Sache. Gesellschaftliche Faktoren, die wir nicht beeinflussen können, spielen eine Rolle. Ich bin aber überzeugt, dass Unternehmen einmal besser darin waren, Leistungsbereitschaft zu wecken. Diese drei Hebel haben sich dabei bewährt. 

 

Der Innovator

Die Forschung schafft Wissen, die Praxis nutzt es – wenn dazwischen nur nicht ­immer so viel Interessantes verloren ginge.

Unser Kolumnist ­Professor ­Andreas Engelen setzt sich für den gezielten Wissenstransfer von den Hochschulen in die Unternehmen zu betriebswirtschaftlichen Themen ein. Der Inhaber des Lehrstuhls für Management an der Heinrich-­Heine-Universität in Düsseldorf forscht mit seinem Team erfolgreich über Fragen des strategischen Managements, der Innovation und des digitalen Managements. Aktuell schlägt er in Projekten mit mehr als 20 Unternehmen die Brücke ­zwischen Theorie und Praxis – für seine Studierenden wie für Firmen.

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