Vom Fleischproduzenten zum Family-Office-Investor

Von Christina Müller 

Es ist ein Sonntagabend, wie ihn viele Unternehmerfamilien kennen: Die Zimmermanns sitzen zusammen, diskutieren, wägen ab, ringen um eine Entscheidung, die alles verändern wird. Im Mittelpunkt steht das Lebenswerk von drei Generationen – das Fleisch- und Wurstunternehmen Zimbo, gegründet 1953 von Max Zimmermann in Bochum. Was als kleiner Betrieb begann, entwickelte sich zu einem der größten Fleischhersteller Europas. Doch an diesem Abend im Jahr 2008 steht die Familie vor einer Weggabelung: Weiterführen oder verkaufen? 

„Wir waren zwar einer der größten Fleischhersteller in Europa, aber trotzdem nicht groß genug, um Einkaufsmacht auszuüben“, erinnert sich Patrick Zimmermann, Enkel des Gründers. „Ich wollte immer Unternehmer werden, habe aber über die Jahrzehnte gesehen, wie schwer es ist, in der Lebensmittelbranche erfolgreich zu sei. Mir war es wichtig, Herr meines Umsatzes und meines Gewinns zu sein und kein Spielball.“ Ein Jahr lang diskutiert die Familie, wägt Chancen und Risiken ab. Am Ende steht die Entscheidung von Vater, Bruder und Patrick: Zimbo wird verkauft. Ein mutiger Schritt, der in der Branche für Aufsehen sorgt und heute als besonders zukunftsorientiert und vorausschauend gilt. 

Patrick Zimmermann war damals 16 Jahre im Unternehmen tätig, trieb die Internationalisierung nach Südosteuropa voran und stieg bis in die Geschäftsleitung auf. Ein Familienkodex, den die Zimmermanns Ende der 1990er-Jahre entwickelt hatten, sah vor: Wer das Familienvermögen verwalten will, muss sich erst einmal außerhalb des eigenen Unternehmens bewähren. Deshalb gründete Patrick eine Unternehmensberatung, die er erfolgreich aufbaute und später an einen französischen Finanzinvestor verkaufte – sein Beweis, dass er auch ohne das Familienunternehmen unternehmerisch bestehen kann. 

Hadern gehört dazu

Der Verkauf von Zimbo ist für die Familie ein emotionaler Einschnitt. Besonders Patrick Zimmermanns Vater hadert anfangs mit der Entscheidung, bereut sie zwei, drei Jahre lang, weil der neue Eigentümer, Bell Deutschland, eine Gesellschaft der Schweizer Bell, die mehrheitlich der Coop-Genossenschaft gehört, vieles anders macht, als er es getan hätte. Doch rückblickend ist sich die Familie einig: „Wir haben alles richtig gemacht. Ich möchte heute nicht mehr in der fleischverarbeitenden Industrie tätig sein. Aus der Branche verstehen alle, wie weitsichtig unsere Entscheidung damals war“, sagt Patrick Zimmermann. 

Der Verkauf markiert dennoch keinen Bruch mit dem Unternehmertum, sondern eine konsequente Weiterentwicklung: Aus dem Familienunternehmen wird eine Unternehmerfamilie, die ihr Vermögen aktiv investiert. Schon seit 1996 hatte die Familie Beteiligungen an Einkaufs­zentren und anderen Unternehmen. Mit dem Verkaufserlös gründen Vater und Sohn das Family Office „Zimmermann Investment“. 

Heute sind Vater und Sohn gemeinsam Geschäftsführer. Patrick Zimmermann verantwortet den Bereich Venture Capital und investiert das Familienvermögen in junge, vielversprechende Unternehmen. Über 50 Beteiligungen sind es seit 2009 geworden, darunter bekannte Namen wie HelloFresh, Westwing, Home24 und BillPay, das heute in Klarna aufgegangen ist. Aktuell hält die Familie Anteile an rund 30 Unternehmen – von Start-ups über Softwarefirmen bis hin zu klassischen Industriebetrieben und Projekten im sozialen Wohnungsbau. 

Eines ist Patrick Zimmermann dabei nach wie vor wichtig: „Wir gehen bei unserer Arbeit sehr unternehmerisch vor.“ Und zu seinem Verständnis von Unternehmertum gehört vor allem der Mehrwert, der mit einem Investment erreicht werden kann. Bringt das, was ein Unternehmen tut, echten Nutzen für potenzielle Kunden? Und sind die potenziellen Kunden bereit, für diesen Mehrwert Geld zu zahlen? Ein fast ebenso wichtiger Faktor für ihn ist ein gutes Team: „Es ist besser, ein schlechtes Produkt mit einem guten Team nach vorne zu bringen als ein gutes Produkt mit einem schlechten Team.“ Jedes Jahr sichtet er rund 100 Unternehmen, investiert wird in zwei bis drei. Fehler und Rückschläge gehören dazu: „Ein Unternehmen ist immer eine Achterbahnfahrt. Man muss auch dabeibleiben, wenn es nach unten geht, nicht nur, wenn es nach oben geht.“ 

Mit der Entscheidung, das Familienunternehmen zu verkaufen, steht Patrick Zimmermann für eine neue Generation von Nachfolgern, die nicht zwangsläufig den klassischen Einstieg ins Familienunternehmen wählen. Seiner Meinung nach ist das auch ein gangbarer Weg für andere Nachfolger, die damit hadern, einfach wie bisher weiterzumachen. 

Ehrlich zu sich sein

Nachfolger sollten sich ehrlich fragen, ob sie das Unternehmen aus Überzeugung weiterführen oder damit nur der Erwartung von anderen entsprechen. „Ein Unternehmer aus Leidenschaft möchte nicht fremdbestimmt sein, sondern Herr über die Dinge bleiben. Entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Es wird in Deutschland aber immer schwieriger, frei zu arbeiten und sich zu entwickeln.“ Besonders die hohen bürokratischen Anforderungen, die damit verbundenen personellen und finanziellen Aufwände, aber auch die damit einhergehende Langsamkeit belasten Unternehmerinnen und Unternehmer oft über Gebühr. Junge Unternehmenserben wollen sich das nicht immer zumuten. 

Ein Ende des Familienunternehmertums muss ein Verkauf des Familienunternehmens aber nicht bedeuten, wie der Weg von Patrick Zimmermann zeigt. Auch danach kann eine Unternehmerfamilie, kann die nächste Generation mit ihrem Vermögen unternehmerisch tätig sein und das generationsübergreifende Denken weiterleben. Denn wer sich und seine Rolle überdenkt, sich selbst die Frage stellt, ob er oder sie noch der richtige Gesellschafter oder Geschäftsführer ist, der zeigt am Ende vor allem eines: Stärke und Verantwortungsgefühl. Genau das ist nötig, um den notwendigen Raum für unternehmerische Erneuerung und Transformation zu öffnen.

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