Wachstum per Zukauf: Warum Mittelständler jetzt mutiger akquirieren sollten

Für langfristiges Wachstum rechnen sich im Mittelstand mutige Übernahmen und Fusionen. Doch wie gelingt das Zusammenführen zweier gewachsener Strukturen? 

von Thomas Mersch 

Es war keine leichte Entscheidung für die Führungsriege von Villeroy & Boch. Im September 2023 meldete der Keramikhersteller die Übernahme der belgischen Ideal Standard – eines Wettbewerbers im Bereich Bad & Wellness. Auf einen Schlag verdoppelte das saarländische Familienunternehmen damit den Konzernumsatz auf 1,4 Milliarden Euro. Gut ein halbes Jahr später gab Villeroy & Boch den Vollzug der Übernahme bekannt. „Wenn man ein Unternehmen dieser Größe kauft, überlegt man natürlich genau“, sagt Gabi Schupp, Vorstandschefin des 1748 gegründeten Unternehmens in Mettlach. Allein schon der im Barockstil errichtete Firmensitz spiegelt die Tradition: die Alte Abtei, direkt am Ufer der Saar. 

Schupp war noch als Vorstandsmitglied für Dining & Lifestyle maßgeblich daran beteiligt, den Ideal-Standard-Deal einzufädeln. Kurz darauf, zum Jahreswechsel 2024, stieg sie zur Chefin auf und steuert nun die Integration. Penibel haben sie Ideal Standard durchleuchtet. „In dem Moment, wo wir unterschrieben haben, waren wir uns ganz sicher, dass das der richtige Schritt ist“, sagt Schupp. Das Leitbild der Transaktion: „Von einem Traditionsunternehmen zu einem Zukunftskonzern werden.“ 

Weit vorausdenken und entschlossen handeln – die typische Stärke des Mittelstands – kommt auch bei Zusammenschlüssen und Übernahmen (M&A) zum Tragen. „Familienunternehmen können viel langfristiger planen, wohingegen börsennotierte Unternehmen oftmals in Quartalszahlen denken“, sagt Florian Bauer, Professor für Strategisches Management an der University of Bristol Business School. Zwar ist Villeroy & Boch börsennotiert, doch die Mehrheit der Stammaktien hält die Familie. Bauer forscht gezielt zu M&A-Prozessen. Im Mittelstand hat der Wissenschaftler den Zukauf von Technologien, Internationalisierung und das Erschließen von Märkten als Hauptmotive für Übernahmen ausgemacht. „Es geht weniger darum, Kosten einzusparen.“ 

So ging auch Villeroy & Boch beim Erwerb von Ideal Standard vor. „Wir haben natürlich Profitabilitätskriterien“, sagt Chefin Schupp. „Aber das Wichtigste ist, dass wir uns langfristig wettbewerbsfähig aufstellen, um im Markt zu gewinnen.“ Den Ausschlag für die Übernahme habe gegeben, dass die beiden Unternehmen sich gut ergänzten. So bringt Ideal Standard ein umfassendes Armaturen-Portfolio ein, das Villeroy & Boch weitgehend fehlte. Zudem sind die Belgier stark im Projektgeschäft, also etwa der Ausstattung von Hotels und Krankenhäusern. Auch hier will Villeroy & Boch zulegen. Mit Italien, Großbritannien und dem Nahen Osten eröffnet die Fusion zudem Zugang zu neuen Märkten. „Wir schaffen eine breite Basis für Wachstum“, sagt Schupp. 

Auch beim Design kommen sich die beiden Marken nicht in die Quere, davon zeugen schon die Werbesprüche. „We create smart Design Solutions“, heißt es bei Ideal Standard. (Wir entwerfen kluge Designlösungen.) Nüchtern und klassisch ist die Gestaltung, die Chef-Designer Roberto Palombo allein verantwortet. „We inspire a feeling of home“, lautet die Maßgabe bei Villeroy & Boch (etwa: Wir wecken das Gefühl, zu Hause zu sein). Bei den hochpreisiger positionierten Produkten gebe es einen „erhöhten Anspruch an Qualität und Design“, sagt Schupp. Das Unternehmen arbeitet mit verschiedenen prominenten Designern zusammen. Mit Stolz verweist die Firmenchronik auf die Kooperation mit Luigi Colani. Sein in den 1970er-Jahren für Villeroy & Boch entworfenes Konzept habe „erstmals das Bad als Wohnraum definiert“. 

Doch wie finden zwei Unternehmen im Geschäftsalltag zusammen – vor allem, wenn sie zuvor im Wettbewerb standen? Als Knackpunkt bei vielen Transaktionen sieht M&A-Experte Bauer, dass „die strategische Idee über den Kauf- und Integrationsprozess verloren geht“. Deswegen sei es wichtig, diese explizit zu formulieren. „Fachexpertise nützt nichts, wenn die Idee nicht allen klar ist“, sagt Bauer. „Egal ob Weltkonzern oder kleiner Mittelständler: Der Prozess braucht ein Ziel.“ Als ein gutes Beispiel für eine Übernahme nennt er wegen der „enormen strategischen Tragweite“ den Kauf des Robotik-Spezialisten Magazino durch das Intralogistik-Unternehmen Jungheinrich. Es sei wichtig, die für den Kaufprozess und für die anschließende Integration verantwortlichen Manager zusammenzubringen. „Im Idealfall sind ihre Büros auf demselben Flur und sie teilen sich eine Kaffeemaschine.“ 

Schon Kleinigkeiten können das Zusammenwachsen empfindlich stören. „Wenn ein Familienunternehmen bei einem akquirierten Technologie-Start-up aus Kostengründen den Koch entlässt, den man sich dort leistet, kann das zu einem Abwandern der Talente führen“, sagt Bauer. 40 bis 60 Prozent der Übernahmen und Fusionen gehen schief, wie der M&A-Forscher ermittelte. „Diese Quote hat sich in den vergangenen 100 Jahren nicht verändert, obwohl die Integration technisch und handwerklich besser gemanagt wird.“ Das häufige Problem: „Wenn man einzelne Schritte optimiert, führt das nicht zwingend zum Gesamtoptimum“, sagt Bauer. „Das Ziel ist eine behutsame Balance.“ 

Bei einer Übernahme gelte es, den anfänglichen Schwung zu nutzen, sagt Friederich von Hurter. Der Partner für M&A-Integration bei PwC Deutschland hat Villeroy & Boch bei der Übernahme von Ideal Standard beraten. „Wenn Unternehmen einen Zukauf tätigen, erzeugen sie Momentum“, sagt von Hurter. Man müsse „eine gewisse Geschwindigkeit aufrechterhalten“ – etwa, indem der Vertrieb unmittelbar enger zusammenarbeitet oder die IT zusammengelegt wird. „Wer hier zögert, gefährdet den Integrationserfolg.“ 

Das Tempo halten und trotzdem ­ausgewogen handeln: Zügig hat das Management von Villeroy & Boch das Zusammenwachsen mit Ideal Standard vorangetrieben. „Wir haben sehr schnell interdisziplinäre Projektteams zusammengestellt – und zwar aus beiden Unternehmen“, sagt Schupp. „Das stellt den Wissenstransfer in beide Richtungen sicher.“ Auch die gemeinsame IT-Landschaft mit Ideal Standard steht bereits, wenn es etwa um Entwicklungsprojekte und Online-Vertrieb geht. 

Die Zahl der Beschäftigten verdoppelte sich auf knapp 13.000. Rasch wurde ein gemeinsames Intranet aufgebaut. „Sehr transparente Kommunikation“ sei elementar, sagt Schupp. „Wir haben Foren geschaffen, wo die Mitarbeiter jederzeit Fragen stellen konnten, die das Managementteam beantwortete.“ Bereits in den ersten Monaten seien Prinzipien für die gemeinsame Arbeit entwickelt worden. „Wir haben eine große Idee, auf die arbeiten wir hin“, sagt Schupp. „Die haben wir früh niedergeschrieben.“ 

Nach dem Kauf beginnt die Arbeit: Die Kunst der Integration im Mittelstand

Zum Kennenlernen und zum Austausch trafen sich Ende 2024 alle Führungskräfte für drei Tage. Es wird in diesem Dezember wiederholt. „Die Kultur schwebt über allem, zu jedem Zeitpunkt“, sagt Schupp. 2028 hat sich der Vorstand als Zeitpunkt gesetzt, um die Integration zu vollenden. „Aber die Kulturarbeit ist nie zu Ende“, sagt Schupp. „Wir müssen uns immer weiterentwickeln.“ 

„Externes Wachstum ist der richtige Weg in einem Markt, in dem viel Verdrängung herrscht“, sagt PwC-Partner von Hurter. Im Falle des Ideal-Standard-Kaufs sei „Strategie auf Opportunität“ getroffen. Die Finanzinvestoren CVC Capital Partners und Anchorage Capital Group als vorherige Eigentümer des Unternehmens hätten Verkaufspläne lanciert. Synergien eröffnen sich von Hurter zufolge auch in der Produktion. „Der Kauf von Ideal Standard hebt die gemeinsame Kapazität der Werke auf ein neues Niveau, um profitabler zu produzieren“, sagt er. Zudem sei es möglich, die jeweiligen Stärken der Vertriebskanäle beider Unternehmen zu kombinieren. „Das steigert die Effektivität.“ 

Generell stellt sich bei M&A-Transaktionen die Frage, ob ein ins Auge gefasstes Unternehmen tatsächlich das passende ist. Die integrierte Due Diligence ermögliche es, „schnell alle Perspektiven zu verbinden und zu einer konsolidierten Entscheidung zu finden“, sagt von Hurter. Denn es würden „finanzielle, steuerliche und rechtliche Aspekte zu einem Grundbild zusammengefügt“. So sei es möglich zu beurteilen, ob das „antizipierte Zielbild“ beim Zukauf tatsächlich erreicht werden kann. Externe Unterstützung bei der Due Diligence sei unverzichtbar, sagt Villeroy-&-Boch-CEO Schupp. „Es ist für einen Mittelständler nicht möglich, diese Manpower vorzuhalten.“ 

Zum Tagesgeschäft gehören Übernahmen für Stefan Eishold, CEO der auf den Mittelstand spezialisierten Beteiligungsgesellschaft Arcus Capital. 2025 sei das schwächste M&A-Jahr seit der Finanzkrise, sagt er. In normalen Jahren werde Arcus im Schnitt ein Unternehmen pro Werktag zum Kauf angeboten. Zuletzt seien es nur noch zwei pro Woche gewesen. „Doch jetzt öffnen sich die Schleusen wieder“, sagt Eishold. Es kämen überdurchschnittlich viele Angebote auf den Markt. Neben der Suche nach einer Lösung für die Nachfolge sei der wichtigste Antrieb für Verkäufer, dass eine Geschäftseinheit nicht mehr zum Unternehmen passe. „Märkte und Technologien verändern sich schneller“, sagt Eishold – etwa der Einsatz des Internets der Dinge (IoT) oder künstliche Intelligenz in der Produktion. „Auch der Mittelstand ist zum Handeln gezwungen.“ 

Arcus hält unter anderem die Mehrheit an fünf Druckereien. Die jeweiligen Familien sind noch zu 20 bis 30 Prozent beteiligt und teils weiter in der Geschäftsführung tätig. „Es herrscht ein wahnsinniger Konsolidierungsdruck“, sagt Eishold. Kooperationen oder sogar Verschmelzungen von Unternehmen seien sinnvoll, wenn es etwa um die Anschaffung neuer Maschinen gehe. „Investitionen können sich schneller amortisieren, wenn sie gemeinsam gestemmt werden und die Kapazität dann besser ausgelastet ist.“ Im Verbund könnten sich einzelne Unternehmen zudem auf Kernkompetenzen konzentrieren – etwa auf den Offset-Druck oder einzelne Kundensegmente wie die Verpackungsindustrie –, erläutert Eishold. „Parallel steigt die Attraktivität als Arbeitgeber, weil die Firmen sichtbarer werden und Sicherheit ausstrahlen.“ 

Auch Peter Kranzusch, Wissenschaftler am Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn, beobachtet immer wieder, was Zukäufe so attraktiv macht: schlagartiges Wachstum, neue Geschäftsfelder oder Absatzmärkte, einverleibte Innovationen. All das fördere die Motivation für Übernahmen. „Der Kauf eines bestehenden Betriebs mit Maschinenpark oder Kundendatei kann das Wachstum vereinfachen. In der jüngeren Zeit erfolgen Käufe aber auch, um sich qualifiziertes Personal zu sichern“, sagt er. Krisenjahre eröffneten Käufern ein günstiges Marktumfeld. „Strategisch handelnde Unternehmen kaufen in der Regel bereits zum Höhepunkt einer Krise Betriebsteile zu.“ 

Fachkräfte zukaufen

Es investieren nicht nur große Mittelständler. „Wir beobachten auch Betriebskäufe in typisch mittelständischen Wirtschaftszweigen, wie beispielsweise im Handel, in der Gastronomie oder im Bauhandwerk“, sagt IfM-Forscher Kranzusch. „Es ist oft schwer, die finanzielle Tragfähigkeit der Betriebseinheit vorherzusehen“, nennt er eine mögliche Unwägbarkeit bei einem Kauf. „Ein weiteres Risiko besteht darin, dass die Innovations- oder Leistungsträger das Unternehmen verlassen.“ 

Was aber geschieht, wenn Mittelständler Teile ihrer Firma abstoßen? Ein schwieriger Prozess, sagt M&A-Spezialist Bauer von der Uni Bristol. Bei familiengeführten Mittelständlern herrsche ­häufig Widerstand dagegen, Geschäftsbereiche zu verkaufen. „Man hat das Gefühl, etwas zu verlieren“, sagt er. „Viele Familienunternehmen klammern sich an Bereichen fest, von denen sie sich mit Blick auf die eigene Strategie eigentlich trennen sollten.“ Anders sei das tendenziell bei Firmen, die externe Manager leiteten. „Man sollte sich stets fragen, ob ein anderes Unternehmen die Sparte nicht besser voranbringen könnte.“ Bauer begleitet Mittelständler regelmäßig bei Transaktionen. „Bei Verkäufen geht es vielen Unternehmen besonders darum, dass die Geschäftseinheit und die Arbeitsplätze erhalten bleiben“, hat Bauer festgestellt. „Der Preis ist auch wichtig, hat aber nicht die höchste Priorität.“ 

Villeroy & Boch verstärkte sich nicht nur mit der Ideal Standard. Im Juli gab das Unternehmen den Verkauf der schwedischen Keramik-Tochter Gustavsberg samt ihrer Sanitärprodukt-Marke Vatette an die finnische Oras Group bekannt. „Das Geschäft hat sich über Jahre als nicht skalierbar erwiesen“, sagt Vorstandschefin Schupp. „Das Portfolio passte einfach nicht mehr zu unserer neuen strategischen Ausrichtung.“ Bei dem Geschäft sei besonders wichtig gewesen, „eine gute neue Heimat zu finden“, auch für die 330 Beschäftigten. Man habe deshalb den Betriebsübergang eng begleitet – und „eine neue gemeinsame Geschäftsbeziehung“ aufgebaut. 

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