Dienstag, 07.11.2017
Mein rechter, schwarzer Stuhl ist leer: Wenn der Chef seinen Sessel verlässt, will er seine Firma in guten Nachfolgerhänden wissen.

Foto: 4maksym/Thinkstock/Getty Images

Mein rechter, schwarzer Stuhl ist leer: Wenn der Chef seinen Sessel verlässt, will er seine Firma in guten Nachfolgerhänden wissen.

Unternehmensverkauf

Viele Mittelständler achten nicht nur auf den Kaufpreis

Solide Zukunft statt maximalen Erlöses: Wenn Mittelständler ihr Unternehmen verkaufen, legen viele von ihnen Wert darauf, dass der Käufer gut mit der Firma umgeht. Das kostet Zeit.

Jetzt rollt sie aber wirklich an, die große Nachfolgewelle. Seit Jahrzehnten geistert diese Phrase durch die globale Finanzszene. Eine ganze Generation von Familienunternehmern komme ins Alter, wo sie ans Aufhören denken müssten, heißt es immer wieder und mantra-artig, und der Ruf der Private-Equity-Investoren und Industrieholdings sei bei Eigentümern und Managern viel besser geworden. Darum müsse es doch irgendwann mal zur großen Ausstiegswelle kommen.

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Tatsächlich hat sich bisher herzlich wenig getan. Die Anzahl der Firmengründer und Erben, die ihr Unternehmen verkaufen, ist nach Aussage von Private-Equity-Managern und Fusionsberatern konstant geblieben. Gleichzeitig haben die Finanzinvestoren und Unternehmen Rekordmengen an Geld zur Verfügung und suchen händeringend nach Investitionsmöglichkeiten.

Von beiden Seiten

Gut verkauft: Lothar Schwarzlose (links) und Benedict Korischem

Foto: Peiseler/Indus

Gut verkauft: Lothar Schwarzlose (links) und Benedict Korischem

Wer als Firmeneigner bereit ist, an einen Finanzinvestor zu verkaufen, kann folglich einiges verlangen. Das betrifft zum einen den Preis, der im Verhältnis zum Gewinn vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (Ebitda) im Schnitt so hoch ist wie noch nie. Zum anderen hat ein Altgesellschafter heute mehr denn je die Möglichkeit, mit der Wahl des Käufers über die Zukunft des eigenen Lebenswerks mitzuentscheiden.

Lothar Schwarzlose kennt das Thema von beiden Seiten: Im Jahr 2000 hatte er gemeinsam mit einem Partner dem Familienunternehmer Fred Peiseler dessen Firma abgekauft. Nach 17 Jahren auf dem Chefsessel kamen Schwarzlose und sein Verbündeter Benedict Korischem selbstin das Alter, in dem sie sich über die Zukunft ihres Unternehmens Gedanken machen mussten.

Beide haben jeweils zwei Söhne – die zeigten aber wenig Interesse daran, in die Leitung des Herstellers von Präzisionsmaschinen einzusteigen. „Wir standen also vor der Entscheidung, entweder einen neuen Gesellschafter oder einen externen Manager zu finden“, sagt Schwarzlose. „Hätten wir nur einen Manager gesucht, wäre das Problem entstanden, dass die Anteile sich von Generation zu Generation auf immer mehr Erben aufteilen, so dass es schwerer würde, sich zu einigen.“

Gespräche mit vielen Interessenten

Die beiden sprachen mit einigen Interessenten. Über einen Corporate-Finance-Berater kamen sie mit Indus in Kontakt. Indus ist eine große Industrieholding, die eine Reihe von Unternehmen besitzt – nicht um sie wie Private-Equity-Investoren nach einigen Jahren gewinnbringend zu verkaufen, sondern um sie auf Dauer zu behalten und zu steuern.

„Wenn man ein Unternehmen nicht einfach erbt, sondern 17 Jahre lang zehn bis zwölf Stunden pro Tag daran arbeitet, dann ist die Bindung schon sehr stark“, erklärt Schwarzlose das Interesse daran, die eigene Firma in guten Händen zu wissen. Im Nachhinein ist er hochzufrieden mit dem Käufer. Indus ist bekannt dafür, beim Wettbieten preisliche Grenzen zu kennen, dafür sind der Holding auch die teilweise rustikalen Techniken der Private-Equity-Welt fremd: überschulden, aufspalten, ausdünnen und nach wenigen Jahren weitergeben. „Geld ist wichtig und schön, aber es ist nicht alles“, sagt Schwarzlose.

Viel Vorarbeit

Auch Marc Thiery führt Argumente jenseits des Kaufpreises ins Feld, wenn es ihm darum geht, Firmeneigner zu bezirzen. Thiery ist Mitgründer von Deutsche Private Equity (DPE). Weil der Name einen klassischen Finanzinvestor suggeriert, müssen er und seine Mannschaft oft einiges an Vorarbeit leisten, um das eigene Vorgehen zu erklären und von dem nicht unumstrittenen Geschäftsgebaren angelsächsisch geprägter Private-Equity-Heuschrecken abzugrenzen.

Die Deutsche Private Equity geht beim Investieren von Thesen aus, statt, wie etliche andere Häuser, opportunitätsgetrieben zu agieren: Ausgehend von der Vermutung, welche Branche oder welcher Subsektor in den nächsten Jahren Rückenwind haben könnte, landen die DPE-Mitarbeiter bei einer Liste von Unternehmen. „Auf diese Weise sprechen wir oft mit Unternehmern, die sich mit dem Gedanken an einen Verkauf oder eine Kapitalerhöhung tragen, aber noch niemanden mandatiert haben“, sagt Thiery.

Früh Gedanken machen

Auktionen meidet das Münchener Haus, „weil wir nicht diejenigen sind, die Firmen billig kaufen, mit Financial Engineering bearbeiten und schnell teuer verkaufen“, erklärt der Private-Equity-Gründer. Statt für drei bis fünf Jahre hält DPE seine Beteiligungen eher für fünf bis zehn Jahre. Hohe Verschuldungsgrade meidet es. Gern sieht Thiery, dass die Verkäufer mit einem Minderheitsanteil an ihrer Firma beteiligt bleiben, um zu unterstreichen, dass sie an das Unternehmen glauben.

„Unsere Gespräche ziehen sich meistens über ein, zwei Jahre hin, bevor es zum Deal kommt – oder eben auch nicht“, sagt Thiery. „Man muss sehr geduldig sein, um die Unternehmer davon zu überzeugen, dass wir der richtige Partner sind.“ Ein wichtiges Pfund, mit dem DPE bei den Eigentümern wuchert, ist die Sektoren-Expertise. „Im Healthcare-Bereich haben wir einige Deals gemacht und uns vieles angeschaut“, sagt Thiery. „Da fällt es uns leichter, ein Vertrauensverhältnis mit dem Verkäufer aufzubauen, als jemandem, der keine Ahnung von dem Sektor hat. Wenn ein Investmentmanager kommt und fragt, wie es grundsätzlich mit der Kostenerstattung im Gesundheitswesen aussieht, und dann verspricht, in drei bis fünf Jahren ein Riesending aufzubauen, besitzt das nicht sehr viel Glaubwürdigkeit.“

Unterm Strich sind verkaufswillige Firmeneigner gut beraten, sich nicht nur zu potentiellen Käufern, sondern auch zum Verkaufsprozess früh Gedanken zu machen: Sie sollten versuchen, sich Zeit für die Gespräche zu nehmen, um den Kaufinteressenten zu verstehen und sich über Vertragsklauseln einig zu werden. Dass die breite Nachfolgewelle in Deutschland wohl für immer ein Fantasiegespinst der Finanzbranche bleiben wird, bedeutet für Altgesellschafter, dass sie auch künftig die Wahl haben, an wen sie verkaufen.


Der Text gehört zu einem Thema aus der Markt-und-Mittelstand-Ausgabe 11/2017. Hier können Sie das Heft bestellen und „Markt und Mittelstand“ abonnieren.