Dienstag, 18.06.2013

Realteilung als Nachfolgelösung

Erhalt des Familienunternehmens um jeden Preis? Manche Unternehmer teilen ihr Unternehmen lieber unter den Nachfolgern auf, bevor sie einen Zerfall durch Familienstreit riskieren.
Nachfolge A-Z Realteilung

PHW-Gruppe

Peter Wesjohann (links), Vorstandsvorsitzender der PHW-Gruppe, und sein Vater Paul-Heinz Wesjohann.

 

„In Lebenswerken zu denken ist mir fremd.“ Wer nach Sentimentalitäten eines Familienunternehmers sucht, ist bei Paul-Heinz Wesjohann definitiv an der falschen Adresse. Der 67-Jährige hat Europas größtes Geflügelunternehmen, das sein Vater Paul im Jahr 1932 gegründet hatte, in zwei Teile zerlegt. Mitgesellschafter war sein jüngerer Bruder Erich. Im Jahr 1998 haben die Brüder die Realteilung des Unternehmens vollzogen.

 

Familienunternehmer, die ein rationales Verhältnis zu ihrem Unternehmen pflegen? Das mag nicht so recht in das Bild des klassischen Patriarchen passen. Schließlich sei das Unternehmen wie ein Kind in der Familie, heißt es oft. Die Wesjohanns sind nicht die Einzigen, deren oberstes Gebot nicht der Erhalt des Familienunternehmens als Ganzes war. Auch bekannte Dynastien wie die Familien Quandt, Albrecht (Aldi), Burda, Herz (Tchibo), Burda, Meindl, Voith oder Bahlsen haben ihre Unternehmen geteilt. Einige von ihnen wie Herz oder Bahlsen füllten die Schlagzeilen der Boulevardpresse, weil zwischen den Familien ein erbitterter Streit tobte, der zur Realteilung führte. Aber: „Nach meiner Erfahrung sind Familienkonflikte in vielleicht der Hälfte aller Fälle der Grund für eine Realteilung“, sagt Prof. Dr. Detlev J. Piltz von der Sozietät Flick Gocke Schaumburg.

 

Was führt Unternehmer dazu, ein gut laufendes Unternehmen einer intakten Familie zu teilen? Für Erich und Paul-Heinz Wesjohann waren es Gedanken über die Nachfolge. Anfang der neunziger Jahre hatten bereits einige der insgesamt sieben Kinder Interesse bekundet, ins Unternehmen einzusteigen. Zu viele Häuptlinge für ein Unternehmen, befanden die Wesjohanns. Für Stefan Roeckl Senior, fünfte Generation des gleichnamigen Handschuhherstellers, waren sogar schon zwei Häuptlinge einer zu viel. Für ihn stand fest: Wenn mehr als eines seiner vier Kinder die Nachfolge antreten wollte, würde er das Unternehmen teilen. „Mein Vater war kristallklar in seiner Aussage zur Nachfolge, als wir noch zur Schule gingen“, erinnert sich Tochter Annette Roeckl. „Für ihn ist man nur als alleiniger Inhaber entscheidungsfähig. Vermutlich haben ihn die Erfahrungen, Seite an Seite mit seinem Bruder zu arbeiten, zu diesem Entschluss gebracht.“ Ende 1998 war klar, dass zwei Kinder, Annette und ihr jüngerer Bruder Stefan, ins Traditionshaus einsteigen wollten. Im Jahr 2003 fand die Realteilung statt, mit der sich Vater Stefan komplett aus dem operativen Geschäft zurückzog.

Alle Nachfolger sind Kapitäne

Nachfolge A-Z Annette Röckl
Annette, Roeckl, geschäftsführende Gesellschafterin Roeckl Handschuhe & Accessoires GmbH C

Das Unternehmen relativ einfach in rechtlich unabhängige Unternehmen aufteilen zu können, ist eine Grundvoraussetzung für die Realteilung. Wenn die Steuerneutralität gegeben ist und Fragen nach der Höhe des Spitzenausgleichs und nach Sperrfristen für einen Weiterverkauf geklärt sind, eignet sie sich ganz gut, um eine Nachfolge zu regeln. 

 

Dass eine Realteilung – trotz aller rationalen Überlegungen und Argumente – nicht ganz ohne Sentimentalitäten über die Bühne geht, weiß Dr. Helmut Rothenberger. Grund für die Realteilung des 1949 als Werkzeughandelsbetrieb gegründeten Unternehmens waren zum einen Nachfolgegedanken. Sieben Kinder hatten Helmut und seine drei Brüder insgesamt. Zum anderen aber „hatte bereits eine gewisse Entfremdung stattgefunden. Jeder machte sein eigenes Ding“, erinnert sich Rothenberger. „Eine Realteilung ist ein harter Schnitt. Das lässt niemanden kalt.“ Damit meint er nicht nur die praktischen Probleme im Unternehmen, sondern auch die emotionalen Implikationen. Er und seine Brüder haben den Betrieb des Vaters gemeinsam groß gemacht. Auch wenn jeder seine eigenen, rechtlich eigenständigen Gesellschaften führte, hatte man einander, vor allem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. „Nicht alle meine Brüder haben sich bei dem Gedanken wohlgefühlt, ein neues Schiff ganz alleine zu steuern.“ Das Ergebnis: Ein Bruder ließ sich ausbezahlen. Ein anderer schlüpfte zunächst unter das Dach von Helmut, so dass die etwa 40 Gesellschaften zunächst auf zwei neue Unternehmen aufgeteilt wurden.

 

Der Fall Rothenberger zeigt: Nicht alle potentiellen Firmenlenker möchten wirklich Häuptling sein. Nicht alle haben das Zeug dazu, den abgetrennten Teil erfolgreich zu führen. Helmut Rothenberger war bei der Realteilung Anfang 50, erprobter Chef und wusste, was auf ihn zukommt. Frische Nachfolger dagegen müssen sich erst beweisen. Wie Annette Roeckl. Sie wagte diesen Neustart. „Man braucht Mut und Kraft, denn man muss viel Neues erfinden und Eigenes bewältigen.“ Der Vater übertrug Annette den Bereich der Modehandschuhe, Stefan erhielt die Sporthandschuhe. Das Problem dabei: Der Bereich Mode brachte im Winter die Umsätze, der Bereich Sport hauptsächlich im Sommer. Wie sollten Annette und Stefan nun die jeweils wegfallenden Saisonumsätze wieder auffangen? Weil sie sich „strategisch und organisatorisch neu aufstellen mussten“, dauerten die Vorbereitungen auf die Realteilung vier Jahre. Verwaltung und Logistik, bislang intern erbracht, mussten zum Beispiel reorganisiert, die gesamte Kostenseite neu strukturiert werden. Annette setzte auf ein komplett neues Feld: Sie begann in das Geschäft mit Accessoires zu investieren. Heute, sieben Jahre später, sagt sie: „Wir haben das ganz gut hingekriegt. Aber es gab schwierige Momente.“

Neue Chancen, neue Risiken

Nicht alle Realteilungen sind erfolgreich. Prof. Dr. Mark Binz von der Sozietät Binz & Partner warnt: „Nicht immer ist eine Realteilung – wie im Falle Voith – der Königsweg. Manchmal kommt es nach der Teilung zur Verdopplung wichtiger Funktionen, zum Beispiel in der Verwaltung, im Marketing oder im Vertrieb. So gesehen war die Realteilung bei Bahlsen nicht optimal. Hier sind wertvolle Synergien vernichtet worden.“

 

Auch eine unterschiedliche Entwicklung der neuen Teile ist nicht ungewöhnlich. Niemand kann garantieren, dass neue Familienunternehmen entstehen, die wiederum viele Generationen überleben. Zwei Beispiele: Die Brüder Willy und Horst Melitta zum Beispiel teilten das Unternehmen im Jahr 1955. Die unter Horst Melitta entstandene Gruppe rund um Kaffee und Haushaltsprodukte ist heute ein großes Unternehmen mit über einer Milliarde Euro Umsatz. Willy erhielt damals den Bereich Schreibpapiere, der heute nicht mehr existiert. Die Halbbrüder Wilhelm und Gustav Stabernack, Inhaber des gleichnamigen Verpackungsherstellers, teilten ihr Unternehmen im Jahr 1990. Heute ist Kristina Stabernack, Tochter von Wilhelm, Alleininhaberin der florierenden STI Verpackungsgruppe. Ihr Cousin führte zunächst den anderen Arm weiter, verkaufte aber nach einigen Jahren an einen schwedischen Konzern.

Bei Rothenbergers entwickelten sich nicht alle Teile wie erhofft. Helmut Rothenberger ist zwar zufrieden. Sein Unternehmen, spezialisiert auf Werkzeuge, wächst und wächst. Der Umsatz ist von 150 Millionen Euro Umsatz im Jahr 1999 auf gut 500 Millionen Euro geklettert. Fast 3.000 Menschen arbeiten weltweit für Rothenberger. Sein Bruder, der hauptsächlich das Immobiliengeschäft und die kleinere Maschinenbausparte weiterführte, ist ebenfalls zufrieden. Dagegen hat ein anderer Bruder – der nach einer zweiten, kleineren Realteilung eine eigene Firma erhielt – verkauft.

 

Trotz der Ungewissheit darüber, was die Zukunft als alleiniger Chef bringt, verbindet die „Neustarter“ eine gewisse Aufbruchstimmung. Für Helmut Rothenberger wirkte die Realteilung trotz schwerer Momente wie ein Befreiungsschlag. „Mir hat die Realteilung einen richtigen Schub gegeben“, sagt er. „Ich hatte das Gefühl, noch einmal durchstarten zu können.“ Annette Roeckl sagt: „Ich spürte eine ganz andere Power.“ Von freigesetzter Energie spricht auch Paul-Heinz Wesjohann. „Sowohl mein Bruder als auch ich konnten uns voll und ganz auf unsere jeweilige Kernkompetenz konzentrieren“, erinnert er sich. Erich erhielt die Geflügelzucht, Paul-Heinz die Geflügelverarbeitung, das waren in etwa gleich große Teile. „Meinem Bruder und mir war wichtig, dass die getrennten Teile nicht nur lebens-, sondern auch ausbaufähig sind.“ Die Rechnung ging auf. Die PHW-Gruppe von Paul-Heinz hat den Umsatz seit der Teilung 1998 auf heute 2 Milliarden Euro in etwa verdoppelt, die Mitarbeiterzahl stieg von 2.750 auf 5.000. Erichs EW Group durchläuft eine ähnliche Entwicklung, sein Unternehmen beschäftigt auch über 5.000 Menschen. „Wir hatten auch Glück. Der Markt hat mitgespielt“, sagt Paul-Heinz.

 

Gibt es einen besseren Tauglichkeitstest für die potentiellen Nachfolger als die Realteilung? Hier können sie zeigen, ob sie wirklich das Zeug dazu haben, ein Unternehmen zu führen. Der Übergebende wird zwar niemals die Gewissheit haben, ob sein Lebenswerk in seiner Gesamtheit nicht doch Bestand gehabt hätte. Aber diese Sentimentalität des Übergebenden teilen die Erben in der Regel nicht. Sie sind froh über die klaren Verhältnisse. Weder bei Roeckls noch bei den Wesjohanns oder Rothenbergers gibt es Überschneidungen oder gar Kooperationen zwischen den neuen Firmen. Gefühlt sei da nichts Gemeinsames mehr, sagen alle drei. Ganz ohne unangenehmen Nachgeschmack.

Info

Realteilung: Wer kriegt was?

 

Wie die Familien Wesjohann, Roeckl und Rothenberger die Unternehmensteile bewertet und verteilt haben

 

„Bewertungs- und Finanzierungsfragen machen eine Realteilung knifflig“, sagt Prof. Dr. Brun-Hagen Hennerkes von der Sozietät Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz. Vor allem wenn die Lage verzwickt ist und sich die Parteien streiten, kommt man meist um ein Schiedsgericht und externe, sehr teure Gutachten nicht herum. Doch so weit muss es nicht kommen. Wenn die Realteilung mit Nachfolgeplänen verknüpft ist, haben ohnehin nicht viele Personen mitzureden. Das macht es einfacher. „Eine Bewertung geschieht dann wie bei der Vorbereitung der Erbteilung, nur unter der Autorität des Seniors. Er dominiert die Situation“, sagt Prof. Dr. Detlev J. Piltz von der Sozietät Flick Gocke Schaumburg. So haben es Erich und Paul-Heinz Wesjohann gemacht. Allein die Bewertung der vergangenen und der zukünftigen Cashflows haben sie von einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ermitteln lassen. Alles andere haben die Brüder im stillen Kämmerlein miteinander ausgetüftelt. „Dabei darf man nicht auf den letzten Betrag schauen.“

 

Stefan Roeckl Senior hat die Bewertung der beiden Bereiche auch selbst vorgenommen. Ebenso hat er entschieden, wer welchen Teil bekommt. „Das war kein demokratischer Prozess“, erinnert sich Annette Roeckl. „Mein Vater hat die Übergabe dominiert. Mein Bruder und ich haben das nicht hinterfragt.“

Komplexer war die Situation bei den Rothenbergers, weil die vier Brüder sich einigen mussten. Prof. Dr. Mark Binz von der Sozietät Binz & Partner weiß aus Erfahrung, dass sich die Beteiligten mit ihren Präferenzen und Einschätzungen zunächst bedeckt halten. „ Lästiger Streit über die Höhe eines steuerpflichtigen Spitzenausgleichs lässt sich vermeiden: Eine Partei – gegebenenfalls durch Los zu bestimmen – ist berechtigt, das Unternehmen in zwei gleichwertige Betriebe aufzuteilen. Die andere Partei darf auswählen.“

 

Ähnlich sind die Rothenbergers vorgegangen. Alle vier haben jeweils alle etwa 40 Beteiligungen bewertet. Dann haben sie die Werte nebeneinander gelegt und den Mittelwert gebildet. „Das hat erstaunlich gut funktioniert“, sagt Dr. Helmut Rothenberger. „Wichtig war, dass wir wirklich alles bewertet und aufgeteilt haben und keine Reste irgendwo schlummerten, die später einen Streit hätten provozieren könnten.“ Die Brüder haben im nächsten Schritt ihre jeweilige Wunschliste erstellt. Auch das ging auf, weil sich über die Jahre herauskristallisiert hatte, wer sich in welchem Gebiet zu Hause fühlt. „Meistens haben die Senioren oder deren Kinder bereits vor der Realteilung Vorlieben und Neigungen entwickelt“, hat Prof. Piltz beobachtet.

 

Bei den Wesjohann-Brüdern schien es keine besondere Leidenschaft zugeben. „Die Wertigkeit der Töpfe war fast gleich. Meinen Bruder und mich verbindet die gleiche Mentalität. Wir haben die gleiche Ausbildung. Jeder hätte auch den jeweils anderen Bereich führen können.“

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