Donnerstag, 15.11.2012
Zukunftsmärkte
Internationalisierung

Expatriates oder Locals

Zum Gelingen eines internationalen Projekts ist die Mitarbeiterauswahl der wohl wichtigste Erfolgsfaktor. Welche Mischung aus Stammhausdelegierten und lokalen Mitarbeitern ist optimal für ein Projekt im Ausland?

In den vergangenen Jahren haben 48 Prozent der deutschen Unternehmen zusätzliches Personal in die BRIC-Staaten entsandt. 60 Prozent wollen darüber hinaus in den kommenden Jahren weitere Mitarbeiter in diese und andere Wachstumsmärkte schicken. Jüngst zeigte eine Studie der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst & Young allerdings, dass solche Entsendungspläne bei vielen Mitarbeitern kaum auf Gegenliebe stoßen.

Allerdings können Unternehmen kaum auf Expatriates, also Stammhausdelegierte, verzichten, wenn sie eine Erweiterung ins Ausland planen. Allein durch lokale Mitarbeiter lässt sich so ein Vorhaben nicht stemmen. „Während Expatriates mit dem Unternehmen, der Führungsphilosophie und den  Managementmethoden bestens vertraut sind und der Muttergesellschaft Sicherheit und Kontrolle in Bezug auf die Auslandsaktivitäten bieten, verfügen Locals über eine deutlich höhere kulturelle Sensibilität sowie viel genauere Kenntnisse und bessere Kontakte im Auslandsmarkt“, erklärt Michael Neubert, Dozent für Internationales Management an der Universität Liechtenstein. Auf die Mischung kommt es also an. Dominieren die Expatriates, droht eine Geschäftsidee aufgrund mangelnder Marktkenntnisse zu scheitern. Ohne Expatriates fehlt die Kontrolle: Es besteht die Gefahr, dass Gewinne und Budgets nicht zielgerichtet verwendet werden. Neubert setzt deswegen auf eine gezielte Mischung innerhalb des Führungsteams: „Die Expatriates haben die Verantwortung dafür, den Locals die Unternehmenskultur, die Führungsphilosophie und die Geschäftsprozesse zu vermitteln“, sagt er. „Die Locals sind dafür verantwortlich, den Expatriates wichtiges Marktwissen und die notwendigen Kontakte und Ansprechpartner zu vermitteln.“

Neuberts Erfahrung nach sollten zu Projektbeginn über 50 Prozent des Führungsteams aus dem Mutterhaus kommen. In späteren Projektphasen dürfte sich diese Zahl dann deutlich reduzieren, bis nur noch Koordinationsstellen mit Expatriates besetzt sind. „Später sollten unter zehn Prozent des Führungsteams Entsandte sein“, empfiehlt er.

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5 Vorteile von Expatriates

  1.  Mit Expatriates in der Führung können die Philosophie, Politik und Strukturen des Stammhauses leichter durchgesetzt werden
  2. Die Kommunikation und Koordination zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft ist deutlich einfacher wenn Expatriates in der Chefetage der Tochtergesellschaft sitzen
  3. Expatriates ermöglichen eine bessere Steuerung und Kontrolle der Tochtergesellschaft
  4. Expatriates tragen zu einem leichteren Transfer von Wertschöpfungsfunktionen, dem Geschäftsmodell sowie Verfahrens- und Management-Know-how bei
  5. Die Loyalität gegenüber dem Unternehmen und der Glaube an das Projekt sind in der Regel höher wenn Expatriates die Auslandsgesellschaft leiten
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5 Vorteile von lokalen Mitarbeitern

  1. Häufig sind die Kosten für das Personal geringer wenn lokale Mitarbeiter eingestellt werden. Schon weil die „Expat-Packages“ wegfallen
  2. Mit einem lokalen Manager an der Spitze ist die kulturelle Integration der Tochtergesellschaft in das Marktumfeld des Gastlandes einfacher
  3. Steht ein lokaler Mitarbeiter der Tochter vor, ist das ein Motivationsfaktor für andere Mitarbeiter, weil es das Vertrauen stärkt, dass auch sie Top-Positionen in der Firma erreichen können
  4. Die Kontinuität der Tochtergesellschaft ist in der Regel höher
  5. Lokale Führungskräfte tragen zu einer besseren Adaption des Geschäftsmodells durch kulturelle Sensibilität für das Gastland bei

Das macht internationale Teams aus

Experten von Ernst & Young haben Arbeitnehmer gefragt, warum ihre Bereitschaft, ins Ausland zu gehen, so niedrig ist. Die Mehrheit äußerte Sicherheitsbedenken. Auch die Unterbringungsmöglichkeiten vor Ort bewerten die Mitarbeiter kritisch. Indien liegt in der Gunst der Expatriates mit 45 Prozent kritischen Stimmen noch deutlich hinter China, wo 32 Prozent der Befragten schlechte Unterbringungsmöglichkeiten befürchten. Darüber hinaus zweifeln die Arbeitskräfte an geeigneten Schulmöglichkeiten in Schwellenländern.

Dabei haben gemischte Teams entscheidende Vorteile. Die Studie „Effects of cultural diversity in teams“ zeigt, dass die Zufriedenheit der Projektmitglieder in einem internationalen Umfeld sehr hoch ist. „Zwar dauert auch die Teambuildingphase länger“, sagt Alexander Thoele, Director bei Simon Kucher & Partners. „Und das Konfliktpotenzial ist höher, aber dafür ist die Kreativität im Output deutlich besser.“

Diese Erfahrung haben auch andere Unternehmen gemacht. Vukee-Geschäftsführer Jan Böttcher der Hamburger App-Firma schätzt die verschiedenen Blickwinkel, wenn App Designer aus verschiedenen Kulturkreisen am Werk sind. Immer wieder ist das Unternehmen auf Entwicklungsprojekte im Ausland angewiesen. Auf einen Projektleiter aus dem Stammhaus möchte Böttcher aber nicht verzichten: „Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es mit einem Projektleiter aus Westeuropa oder aus den USA besser funktioniert.“ Andere verständen die „deutsche Gründlichkeit“ nicht immer. Dann seien die Designs nur zu 90 Prozent so wie er sie sich wünsche, aber eben nicht zu 100 Prozent. Der ein oder andere Button sei dann nicht da wo er sein sollte oder die Farbverläufe seien nicht akkurat. 

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Buchtipp
In seinem Buch „Internationale Markterschließung – Vier Schritte zum Aufbau neuer Auslandsmärkte“ geht Buchautor Michael Neubert im dritten Teil auf die Bildung interkultureller Projektstrukturen“ ein. Der Autor hat 15 Jahre lang Praxiserfahrungen in leitenden Funktionen in Expansionsprojekten gesammelt.