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Link kopierenJoint Venture im Mittelstand: „Wie ein großer Bruder sein“
Per Joint Venture im Ausland zu wachsen ist ein kompliziertes Unterfangen – aber auch ein erfolgsversprechendes. Das beweist das deutsch-spanische Ayscomdatatec. Dass die Verhandlungen damals schwierig begannen, berichtet Geschäftsführer Hans Steiner im Interview.
Warum haben Sie sich für das Joint Venture und gegen ein eigenes Tochterunternehmen im Ausland entschieden?
Ein eigenes Büro ist zwar im ersten Moment kostengünstiger, aber wir wären damit gegen einen Konkurrenten angelaufen, der bereits im Markt etabliert ist. Deswegen sind wir auf andere Händler zugegangen, die einen funktionierenden Vertriebskanal haben und ihnen angeboten, gemeinsam ein Joint Venture zu gründen oder ihnen ihr Unternehmen abzukaufen. Dadurch sind wir ohne Anlaufschwierigkeiten gleich im Land aktiv.
Wie sind Sie bei der Suche nach dem Partnerunternehmen vorgegangen?
Wir haben Glück, dass wir in einem kleinen Nischenmarkt aktiv sind. Selbst auf europäischer Ebene kennt man sich untereinander. Wir sind daher auf uns bekannte Händler zugegangen. Voraussetzung für eine Zusammenarbeit war eine gewisse Marktgröße, weil wir mit einem zu kleinen Händler als Partner permanent selbst vor Ort sein müssten. Das wollten wir aber vermeiden.
Hans Steiner ist Vorstand und CEO von Datatec.
Welche Herausforderungen gab es bei den Verhandlungen?
Ayscom hatte drei Teilhaber. Ein Partner war uns gegenüber sehr offen, dem zweiten war das Joint Venture egal und der dritte wollte die Zusammenarbeit überhaupt nicht. Die Befürchtung stand im Raus, dass wir den Standort in Madrid abbauen und den Markt aus Deutschland bedienen würden, die Mitarbeiter also ihre Arbeitsplätze verlieren würden. Ich bin ein halbes Jahr lang immer wieder zu Gesprächen vor Ort geflogen, bevor es überhaupt zu Verhandlungen oder der Due Diligence gekommen ist. Wir haben dann vertraglich zugesichert, dass der Standort in Spanien erhalten bleibt.
Wie haben Sie sich bezüglich der Geschäftsfelder geeinigt?
Ayscom hatte zwei Geschäftsfelder. Zum einen den Vertrieb von Mess- und Prüfgeräten mit zehn Mitarbeitern. Zum anderen den Vertrieb von Testlösungen an Telekomprovider mit 15 Mitarbeiter. Der erste ging in das Joint Venture über.
Wie haben Sie die Mehrheitsverhältnisse geregelt?
Wir wollten unbedingt 51 Prozent am Joint Venture haben, was uns aber nicht gelungen ist. Wir mussten uns mit 48 Prozent zufrieden geben. Die Angst davor, dass wir das Unternehmen schließen, war einfach zu groß. 49 Prozent der Anteile gehören dem „alten“ Unternehmen, das im Joint Venture eingegliedert wurde. Ein spanischer Teilhaber von Ayscom ist ganz ausgestiegen. Der Anteilseigner, der zunächst gegen uns war, und der andere Partner halten je 1,5 Prozent am neuen Unternehmen. In absehbarer Zukunft soll das Joint Venture „Ayscomdatatec S.E.“ aber unter „Datatec“ laufen.
Wie ist die Geschäftsführung des Joint Ventures aufgestellt?
Pedro Martin war bei Ayscom verantwortlich für den Handel mit Messgeräten und ist jetzt Geschäftsführer des Joint Ventures. Er hat Umsatzvorgaben, eine variable Vergütung und eine Bonuszahlung in Aussicht. Wir von Datatec haben keinen Mitarbeiter in das neue Unternehmen entsandt.
Wie wichtig eine genaue Vertragsausgestaltung und eine sinnvolle Verteilung von Mehrheitsverhältnissen sind, erklärt Handelsrechtler José Campos Nave in diesem Interview.
Was hat Ayscom vom Joint Venture?
Wir lassen den Spaniern freie Hand, merken aber, dass sie unsere Hilfe gern annehmen – beispielsweise im E-Commerce. Zudem können die Ayscom-Mitarbeiter unser Logistikzentrums in Reutlingen mitnutzen, dadurch ein größeres Portfolio verkaufen und mehr Kunden gewinnen. Das war eines unserer Argumente für den Zusammenschluss: „In Zukunft verliert ihr keine Aufträge gegen Wettbewerber, weil ihr auf unser Lager zugreifen könnt.“ Da merkt man schon, dass wir so etwas wie der große Bruder sind.
Welche Tipps würden Sie Mittelständlern geben, die ein Joint Venture planen?
Es ist wichtig, die Kultur zu respektieren und Vertrauen zu gewinnen. Ich habe sehr viel Zeit in Spanien verbracht, um zu zeigen, dass mir das Unternehmen und die Menschen wichtig sind. Das war eine sehr zeitintensive Angelegenheit, aber ich galt nicht mehr als klassische Heuschrecke. Erst nachdem ich mit sachlichen Argumenten von den Vorteilen des Joint Ventures überzeugt hatte, schaltete ich Berater in die Verhandlungen ein. Nicht zu früh mit Beratern auflauern, dazu rate ich.
Dieser Text gehört zu einem Thema aus der Markt-und-Mittelstand-Ausgabe 11/2018. Hier können Sie das Heft bestellen und „Markt und Mittelstand“ abonnieren.