Donnerstag, 04.06.2020
Kommunikation in der Corona-Krise gefragt: Liqui-Moly-Chef Ernst Prost setzt auf Teamspirit und Optimismus.

Foto: Liqui Moly

Kommunikation in der Corona-Krise gefragt: Liqui-Moly-Chef Ernst Prost setzt auf Teamspirit und Optimismus.

Zukunftsmärkte
Investitionen, Gehaltsverzicht und Prämien

Krisenmanagement: Wie Liqui-Moly mit der Corona-Krise umgeht

Die Corona-Krise hat den Mittelstand wirtschaftlich schwer getroffen. Liqui-Moly-Geschäftsführer Ernst Prost bleibt standhaft. Er schreibt seinen Mitarbeitern täglich Briefe und investiert auch in der Krise weiterhin. Wie schafft er das? Porträt eines Trotzigen

Ernst Prost kennt keine Angst. „Nichts“, lautet die Antwort des Liqui-Moly-Chefs auf die Frage, was ihm in der Corona-Krise Sorgen bereite: „Wenn bei uns der Umsatz um 50 Prozent einbricht, dann finde ich das spannend.“ Bevor die Pandemie über Deutschland hereinbrach, sei das Geschäft des Schmierstoffproduzenten wie von selbst gut gelaufen, berichtet er. Jetzt könne er sich „mit Haut und Haaren“ der Herausforderung stellen und versuchen, aus einer drohenden Niederlage einen Sieg zu machen.

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Prost trägt die Verantwortung für fast 1.000 Mitarbeiter und eine Firma, die zuletzt gut 570 Millionen Euro Umsatz im Jahr eingefahren hat. Obwohl er das Liqui Moly im Jahr 2017 an die Würth-Gruppe verkauft hat, fühlt er sich dem Unternehmen weiterhin eng verbunden. Liqui Moly ist auf die Herstellung von Additiven, Schmierstoffen und Motorenölen spezialisiert, die der Mittelständler in seinen Werken in Ulm und Saarlouis produziert. Über fünf internationale Tochtergesellschaften werden die Produkte in mehr als 150 Länder weltweit verbreitet. Doch wie genau bringt der Unternehmer seine Mannschaft durch die Corona-Krise – reichen da markige Worte?

Mitarbeitern Sicherheit geben

„Ich habe mich für die Bazooka entschieden“, formuliert es Prost und zitiert damit Finanzminister Olaf Scholz. Übersetzt bedeutet das: Produktion laufen lassen. Prost produziert auf Halde, geht aber fest davon aus, dass sich der aufgestaute Bedarf der Kunden Bahn brechen wird. Er hat bereits zusätzliche Lagerflächen angemietet: „Wenn die Kunden bestellen, will ich die Ware hier haben und sofort liefern.“ Außerdem hat jeder Mitarbeiter bereits im März 1.500 Euro Corona-Prämie erhalten – „für die anstehende Extrameile“. Er selbst verzichtet seit April vollständig auf sein Gehalt. „Kurzarbeit wäre einfach. Kosten sparen, Laden zusperren und warten, bis die Krise vorbei geht. Aber das ist nicht mein Ding“, sagt er. 

 

Prost gibt gern das „Frontschwein“ (O-Ton). Dahinter steckt aber mehr als die Selbstinszenierung eines Mittelstandspatriarchen, zumindest in Sachen Krisenmanagement. Seit Beginn der Krise schreibt er jeden Tag einen Brief an die Mitarbeiter. „Bei uns geht keiner von Bord“ steht da drin und: „Seid ihr noch eng bei mir?“ Der Liqui-Moly-Chef ist sich sicher: „Zuversicht, Optimismus und Selbstvertrauen nehmen den Menschen die Angst.“ Er habe schon etliche Krisen hinter sich gebracht. Immer sei die Aufregung anfangs groß gewesen, und auch beim Coronavirus glaubt er, dass die Erregung schlimmer sei als der Erreger.

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Dieser Artikel stammt aus der Juniausgabe von „Markt und Mittelstand“, die am Freitag, den 5. Juni, erscheint. Sie wollen die komplette Ausgabe lesen? Hier können Sie das Heft abonnieren.

Flucht nach vorn

„Kämpfen um jede Dose, um jeden Kanister, um jeden Euro und um jeden Auftrag“ schrieb er Mitte Mai an seine Belegschaft. Deshalb investiert er derzeit kräftig, vor allem in den Vertrieb. Kurz nach dem Lockdown Ende März hat er zusätzlich zehn Millionen Euro in sein Marketingbudget gepumpt, das jetzt 32 Millionen Euro groß ist. So will er seinem Unternehmen maximale Sichtbarkeit verschaffen in einer Zeit, in der viele unsichtbar werden. „Nur wenige meiner Konkurrenten machen weiter, die meisten haben sich dem Shutdown hingegeben“, sagt er. Er nutze diese Wettbewerbsschwäche nun, um sich einen Vorteil zu verschaffen – auch gegenüber Konzerngrößen wie Shell, Aral, Mobil oder BP. „Wir bekommen gerade Aufträge von Kunden, die vorher nicht bei uns waren, sondern bei der Konkurrenz“, erzählt Prost.

Als ihm etwa sein Produktionsleiter berichtet, dass die Fassabfüllung beim Öl nicht ausgelastet sei, setzt sich der 63-Jährige sofort an den Rechner. Er schreibt E-Mails an seine engsten Kunden, fordert sie zur Bestellung auf, bietet im Gegenzug Rabatte. „Märkte lassen sich stimulieren“, sagt er, „man muss seine Kunden nur kitzeln. Dann ziehen sie mit.“

Prost spricht gern vom „Kampf in kleinen Etappen“, um „mehr Siege“ zu erreichen. „Indem ich anpacke, jeden Tag“ will er in seinem Unternehmen etwas Positives erzeugen – inmitten eines negativen Umfelds. Das sei seine Motivation – und die wachse, je mehr kleine Siege er einfahre. Die schwierigste Zeit war für ihn der April. „Da hatten wir ein Umsatzminus von 50 Prozent. Mittlerweile sind es nur noch 25. Dass wir das gemeinsam hinbekommen haben, darüber freue ich mich.“

Konsequentes Risikosplitting

Insgesamt könnte Liqui Moly noch glimpflich davonkommen. Autos fahren weiter, der Ölwechsel muss gemacht werden, kurzum: Die Kunden geben noch Geld aus für Mineralölprodukte. Zusätzlich versucht Prost, über Vertriebsinvestitionen den Nachfrageschock des Lockdowns abzufedern. Diesen Vorteil haben nicht alle Mittelständler. Prost weiß das. „Es gibt Unternehmen, die von der Krise vollkommen zerlegt werden. Da kann man nicht mehr viel tun, außer zu überleben zu versuchen“, sagt er. Er wisse sehr wohl zu schätzen, dass er mit seinem Geschäftsmodell besser, weil krisenfester aufgestellt sei.

Ein Teil der Zuversicht des Liqui-Moly-Chefs dürfte auf die Rücklagen des Unternehmens zurückzuführen sein. Der Mittelständler kann seine derzeitigen Verluste über seine dick gepolsterte Eigenkapitaldecke ausgleichen – laut Prost lag die Quote vor der Krise bei rund 80 Prozent. Und wenn die Einnahmen doch radikal einbrechen sollten? Dann wäre sogar er „bald fertig mit seiner Kunst“, da gibt sich Prost keinen Illusionen hin: „Durchhalten können ist immer relativ.“

Was den Mittelständler jedoch positiv in die Zukunft blicken lässt: „Wir haben kein Klumpenrisiko, nirgends.“ Dafür hat er gesorgt: Vor gut 20 Jahren hatte er ein Schlüsselerlebnis, seinen persönlichen Lockdown sozusagen. Damals wurde es für ihn richtig eng, als ein US-Konzern Liqui Moly aus dem Markt zu drängen versuchte. Zu diesem Zeitpunkt war Prost nur im Endkundensegment aktiv. „Von heute auf morgen brach unser Geschäft mit den deutschen Verbrauchermarktketten weg.“ Just in dieser Misere kündigte ihm seine Bank dann auch noch den Kredit. „Das hat gesessen“, erinnert er sich.

Das Risikosplitting steht seither auf der strategischen Prioritätenliste von Ernst Prost ganz oben. Penibel achtet er mittlerweile darauf, dass kein einzelner Artikel und kein einzelner Kunde mehr als fünf Prozent Anteil am Umsatz ausmacht. Außerdem hat er das Exportgeschäft massiv ausgebaut: Zwei Drittel seines Ertrags erwirtschaftet Liqui Moly außerhalb von Deutschland. Seit zehn Jahren macht Prost auch keine Schulden mehr, weil er keine Bankkredite mehr aufnimmt: „Folglich zahlen wir keine Zinsen, das kommt dem Ertrag zugute.“