Ottobock und EQT: Erfolgsfaktoren einer zeitlich begrenzten PE-Partnerschaft

Das Gespräch führte Thorsten Giersch.

 

Herr Jakobi, wie fühlte es sich an, als die 72 Euro auf der Kurstafel erschienen – neun Prozent über dem Ausgabepreis der Aktien beim Börsengang? 

Oliver Jakobi: Der erste Kurs war schon ein Highlight. In dem Moment vergisst man die Anstrengungen der vorherigen Monate. Ein IPO-Prozess ist intensiv. In der Firmengeschichte markiert der Börsengang jedenfalls einen Meilenstein. Ich bin stolz auf das, was wir gemeinsam erreicht haben. Der erfolgreiche Start an der Börse und das positive Feedback im Vorfeld beweisen eindrucksvoll, dass es die richtige Entscheidung war und dass es uns gelungen ist, die Investoren von uns zu überzeugen. 

2017 erwarb der Finanzinvestor EQT Partners 20 Prozent an Ottobock. Welche Ziele hatten Sie? 

Oliver Jakobi: Der Einstieg von EQT 2017 diente dazu, nachhaltiges und profitables Wachstum zu beschleunigen. Heute zeigt sich diese Partnerschaft als strategisch richtiger Schritt. Die Zusammenarbeit war von Beginn an partnerschaftlich und auf Augenhöhe. Es war sicherlich nicht immer bequem, aber EQT hat dazu beigetragen, dass Ottobock vom Weltmarktführer in der technischen Orthopädie zum globalen MedTech-Champion wurde und noch effizienter und international stärker aufgestellt ist. 

Im März 2024 kaufte die Eigentümerfamilie Näder den EQT-Anteil an Ottobock zurück. Warum und warum zu diesem Zeitpunkt? 

Oliver Jakobi: Dieser Schritt markierte den Abschluss einer bewusst zeitlich begrenzten Partnerschaft. Während der Zusammenarbeit mit EQT und durch kontinuierliche Investitionen in Innovation, Wachstum und Digitalisierung konnte Ottobock seine führende Marktstellung festigen und das globale Versorgungsnetz gezielt erweitern. Der Zeitpunkt für den Rückkauf war aus unserer Sicht ideal: 2023 war das bis dahin erfolgreichste Jahr unserer Unternehmensgeschichte mit einem Umsatz von rund 1,5 Milliarden Euro. 

Ottobock ist ein traditionsreiches Familienunternehmen, das Produkte mit hohem emotionalen Wert herstellt. Inwiefern passt das zu Finanzinvestoren? Oder sind hier viele Klischees unterwegs, etwa die „Heuschrecken“ des ehemaligen SPD-Chefs Franz Müntefering? 

Oliver Jakobi: Von Klischees lasse ich mich selten leiten. Wir haben in der Praxis andere Erfahrungen gemacht. Die Partnerschaft mit EQT hat gezeigt, dass ­Private Equity (PE) und ein traditionsreiches Familienunternehmen wie Ottobock gut zusammenpassen, wenn gemeinsame Werte, langfristige Ziele und gegenseitiges Vertrauen im Mittelpunkt stehen. Wir stellen Produkte her, die die Lebensqualität von Menschen weltweit verbessern. Der Mensch steht bei uns seit jeher im Mittelpunkt. Deshalb war es entscheidend, mit EQT einen Partner zu wählen, der nicht nur Kapital und Finanzmarktwissen, sondern auch tiefes Verständnis für die Medizintechnikbranche und nachhaltige Unternehmensentwicklung mitbringt. 

Wie vermitteln Sie in der Belegschaft den Wandel von einem Familien- zu einem stärker kapitalmarktorientierten Unternehmen – und wie wirkt sich das auf die Unternehmenskultur aus? 

Oliver Jakobi: Der Wandel hin zu einem stärker kapitalmarkt­orientierten Unternehmen bedeutet für uns nicht den Abschied von unseren Werten als Familienunternehmen – im Gegenteil: Wir verbinden unternehmerische Verantwortung mit professionellen Strukturen und internationalem Wachstum. In der Kommunikation mit der Belegschaft setzen wir auf Transparenz, Dialog und klare Orientierung. Wir erklären, warum bestimmte Veränderungen notwendig sind – etwa im Zuge der Digitalisierung, der globalen Expansion oder bei der Weiterentwicklung unserer Prozesse. 

Welche Lehren können Sie aus der Finanzinvestorenzeit ziehen – etwa bei Reporting, Transparenz oder Kapitalstruktur? 

Oliver Jakobi: Wir haben in der Zusammenarbeit mit EQT beispielsweise die Umstellung auf den internationalen IFRS-Standard vollzogen und damit eine Grundlage für den jetzt erfolgten Börsengang gelegt. Generell haben wir uns in der Zeit mit EQT weiter professionalisiert und teilweise historisch gewachsene Strukturen angepasst und Synergien geschaffen. So wird ein Unternehmen automatisch effizienter. 

Wie hat sich durch die PE-Phase das M&A- und Investitionsverhalten von Ottobock verändert? 

Oliver Jakobi: In den vergangenen Jahren haben wir uns vor allem im Bereich Patient Care verstärkt und ein Netzwerk von heute mehr als 400 Betrieben weltweit aufgebaut. Unsere Erfahrung in der Biomechanik haben wir genutzt und 2018 das Geschäftsfeld Exoskelette aufgebaut. Durch den Zukauf von SuitX und neue Produktentwicklungen konnten wir uns hier eine weltweit führende Rolle erarbeiten. Um auch in Zukunft vorne mit dabei zu sein, investieren wir gezielt in Zukunftstechnologien, wie zuletzt in Muscle Metrix, Phantom Neuro und durch unsere erneute Investition in Onward Medical. Die Verantwortung für derartige strategische Entscheidungen liegt ebenso wie das operative Geschäft bei den geschäftsführenden Direktoren, die sich regelmäßig mit dem Verwaltungsrat austauschen. 

Inwieweit haben die Investitionen, die mit PE-Kapital unterstützt wurden, sich bisher gerechnet? 

Oliver Jakobi: Wir haben seit Jahren ein stabiles Wachstum zu verzeichnen. Größtenteils ist dieses organisch, aber natürlich spielt auch das anorganische Wachstum durch Akquisitionen eine Rolle. Zu unterscheiden ist hier die Investition in Patient-Care-Betriebe wie Vigo in Belgien, die aufgrund ihrer B2C-Leistungen umgehend Wachstum und Profitabilität steigern, und Investitionen in Technologien, deren Entwicklungen erst mit zeitlicher Verzögerung zum Wachstum beitragen.  

Ottobock hat nach eigenen Angaben seit 2017 ­jährlich eine Umsatzsteigerung im mittleren ­einstelligen Prozentbereich erreicht. Welche Rolle spielte EQT dabei? 

Oliver Jakobi: Während unserer Partnerschaft mit EQT hat Ottobock seine Marktführerschaft weiter ausgebaut und seinen Umsatz um rund acht Prozent pro Jahr gesteigert. EQT brachte nicht nur Kapital, sondern auch strategisches Know-how und Expertise in der Medizintechnik mit. Diese Impulse haben uns dabei geholfen, uns noch effizienter aufzustellen. 

Welche Anforderungen stellt Ottobock heute an potenzielle finanzielle Partner – und haben Sie neue Modelle für strategische Investoren nach  
der Rückkehr zur Familienstruktur? 

Oliver Jakobi: Mit unserem erfolgreichen Börsengang haben wir uns dafür entschieden, nicht mehr einzelne strategische Partnerschaften einzugehen, sondern einen Teil des Unternehmens an viele Anleger zu vergeben. Wie üblich haben wir dabei darauf geachtet, dass wir Cornerstone-Investoren an Bord haben, die langfristig in Ottobock investieren. 

Abschließend: Welche drei Lehren aus der Zusammenarbeit mit Private Equity wollen Sie mittelständischen Unternehmen mit auf den Weg geben? 

Oliver Jakobi: Wichtig ist eine Partnerschaft auf Augenhöhe: Wenn Werte, Ziele und Rollen klar definiert sind, kann Private Equity ein starker Entwicklungspartner sein. Zweitens schafft Professionalisierung Zukunftsfähigkeit: Die Anforderungen an Reporting, Governance und Kapitalstruktur haben uns geholfen, unsere Organisation effizienter und kapitalmarktfähig aufzustellen. Und drittens sollte es eine Beziehung auf Zeit sein: Die Partnerschaft mit einem PE ist darauf ausgelegt, für einen begrenzten Zeitraum zusammenzuarbeiten. Wichtig ist das Erwartungsmanagement in alle Richtungen, was man gemeinsam in dieser Zeit miteinander erreichen möchte. 

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