Risikomanagement in der Lieferkette: So schützen sich Mittelständler vor Zollkrieg und Sabotage

Im Zeitalter multipler Krisen droht ständig der nächste Engpass in der Lieferkette. Wie sich Betriebe vorbereiten können – auf Zollkriege, Sabotagen oder eine Pandemie. 

von Jan Wittenbrink für Markt und Mittelstand
 
Sechs Jahre ist es her, dass Deutschland und die Welt plötzlich stillstanden. Mit dem ersten bundesweiten Corona-Lockdown war das öffentliche Leben ab dem 22. März 2020 weitgehend lahmgelegt – wie in vielen Ländern weltweit. Die globale Wirtschaft erlebte ein beispielloses ­Krisenszenario: Während viele Branchen einen starken Einbruch der Nachfrage erlebten, lechzte die Welt nach neuen Produkten wie etwa Atemschutzmasken. Gleichzeitig kam es vielerorts zu Produktions­stopps, weil Vorprodukte aus Asien nicht mehr geliefert werden konnten. 
Für den Hamburger Reisegepäckhersteller Travelite war dies auch eine Zeit der strategischen Neuausrichtung. Bereits ab Mitte der 2010er Jahre hatte das Familienunternehmen begonnen, Teile der Produktion seiner Koffer-Marke Titan aus Asien zurück nach Deutschland zu holen. 2020 entschied man dann, Titan-Produkte in Zukunft komplett hierzulande zu fertigen. Um eine hohe Qualität zu sichern, um sich am Markt als Premiummarke „Made in Germany“ zu positionieren – und nicht zuletzt, um Lieferrisiken künftig so klein wie möglich zu halten. „Die Lieferketten waren während der Pandemie zeitweise komplett unterbrochen, man hatte keine Kontrolle mehr“, sagt Dominik Mösl, Werksleiter bei Travelite. Ein eigenes Werk im Bayerischen Wald mit großen Lagerflächen, dazu ein regional geprägter Zulieferer – bei künftigen Krisenereignissen soll das nun ein entscheidender Vorteil gegenüber der Konkurrenz sein. 2025 startete die Produktion im 6000 Quadratmeter großen Werk in Obernzell. „Wir sind bewusst diesen Schritt gegangen, obwohl wir woanders günstiger produzieren könnten“, sagt Mösl. 

Es ist ein ungewöhnlicher Weg, nicht nur bei Reisegepäckherstellern. Jahrzehntelang galt in vielen Branchen und Unternehmen das Mantra, Produktion und Liefernetzwerke möglichst global, schlank und kostengünstig aufzustellen – und lange ging alles gut. Dann kam die Pandemie. „Das war ein Wendepunkt und realer Stresstest für die Unternehmen“, sagt Dmitry Ivanov, Professor für Supply Chain und Operation Management an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin. Anders als bei kurzfristigen Störungen – wie etwa einem Brand in einer Fabrik eines bestimmten Lieferanten – hielt der Ausnahmezustand über Monate, teils gar Jahre an. „Die meisten hat das völlig unvorbereitet getroffen.“ 

Robuste Lieferketten sind seither ein Dauerthema, auch weil in den vergangenen Jahren Krise auf Krise folgte. „Wir werden vielleicht nie mehr zum Zustand vor der Pandemie zurückkehren“, sagt Jacob Hamann-Lohmer, Professor für Digitalisierung und Supply Chain Management an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen. „Das haben noch nicht alle Firmen verstanden.“ Geopolitische Krisen, Zollkonflikte und Lieferengpässe bei wichtigen Rohstoffen oder Bauteilen wie Halbleitern gehören mittlerweile zur Normalität – hinzu kommen Cyberrisiken, Sabotageakte sowie häufigere Extremwetterereignisse infolge des Klimawandels. Und auch eine erneute Pandemie könne „in jedem Moment ausbrechen“, warnte die Stiftung Wissenschaft und Politik schon 2024. Welche Lehren im Risikomanagement haben mittelständische Unternehmen aus den vergangenen Jahren gezogen? Mit welchen Strategien bereiten sie sich heute auf künftige Lieferkrisen vor – und wo sind sie noch immer verwundbar? 

Das klassische Supply-Chain-Management basiert auf einer einfachen Zielfunktion. Es geht darum, zu minimalen Kosten Rohstoffe zu beschaffen und Waren zu produzieren, um die gegebene Nachfrage zu bedienen. „Diese Modelle können aber keine Aussagen zur Empfindlichkeit bei Störungen treffen“, sagt Forscher Ivanov. Entscheidend sei die Erkenntnis, dass Ressourcen eben nicht unendlich seien. Um die Risiken so gering wie möglich zu halten, müssen Unternehmen die Lieferketten an ihren Schwachstellen stärken. Es geht etwa darum, Lagerbestände zu erhöhen, Ersatzlieferanten aufzubauen sowie Produktions- und Logistiksysteme flexibel zu gestalten. Das koste Geld, sagt Ivanov. Doch man müsse sich bewusst sein, dass nur eine resiliente Lieferkette auf Dauer profitabel sein könne. Das alte, kostengetriebene Paradigma sei schlicht nicht mehr zeitgemäß. 

„Oft fehlt es an Zeit und Ressourcen, um sich mit solchen langfristigeren Themen zu beschäftigen“, sagt Ivanov. Während manche Firmen große Fortschritte gemacht hätten, seien einige nach der Pandemie zur kostengetriebenen Mentalität zurückgekehrt. „Da wurden dann schon mal Bestände wieder abgebaut oder die Zahl der Lieferanten verkleinert.“ Dennoch: In der Studie „Supply Chain Pulse Check“ der Berater von Deloitte gaben 39 Prozent der Unternehmen an, ihre Ausgaben für Lieferkettenresilienz seien 2025 stark bis sehr stark gestiegen. Und die anderen? Die Risiken seien den meisten Unternehmen bekannt, sagt Jan Laakmann, Partner bei der Beratung Valantic. „Noch immer werden sie aber oft nicht strukturiert und präventiv angegangen.“ Viele Firmen würden erst dann nach konkreter Beratung suchen, wenn schon Krisen eingetreten seien und man schnell zum Beispiel neue Lieferanten aufbauen müsse. „Dann sollte man aber schon entsprechende Pläne in der Schublade haben.“ 
„Wir haben allein in den letzten Jahren mehr Disruption erlebt als in den zwei Jahrzehnten zuvor“, sagt auch Matthias Bianchi, Leiter Public Affairs beim Deutschen Mittelstands-Bund (DMB). Gesicherte Rohstoff- und Warenquellen seien zum harten Wettbewerbsfaktor geworden. Einige Unternehmen hätten neue Stellen fürs Risikomanagement geschaffen, andere engagierten hier externe Dienstleister – der Markt sei inzwischen groß. In kleineren Unternehmen liege das Risikomanagement oft in der Hand des Chefs selbst. 

Vertrauen zahlt sich aus

Dabei geht es zunächst darum, überhaupt all seine Lieferanten und Vorlieferanten zu kennen –  keine Selbstverständlichkeit, wie sich gerade in der Pandemie zeigte. „Viele Firmen taten sich in der Krise auch deshalb so schwer, weil sie gar keinen kompletten Überblick über ihre Lieferstrukturen hatten“, sagt Professor Ivanov. Je transparenter man eine Lieferkette gestalte, desto risikoärmer sei sie, sagt auch Hamann-Lohmer. In der Pandemie hatte Vorteile, wer schon zuvor enge Verbindungen zu Lieferanten pflegte. „Langfristige Verträge und aufgebautes Vertrauen zahlten sich aus.“ 

Kofferhersteller Travelite legt auch bei den Titan-Zulieferern Wert auf „Made in Germany“. Man bevorzuge Partner nahe der Produktionsstätte, sagt Werksleiter Mösl. So werden etwa die Rahmen für die Hartschalenkoffer in direkter Nachbarschaft gefertigt. „Wir möchten kurze Lieferzeiten und möglichst viel Transparenz und Kommunikation auf Augenhöhe.“ Es gehe darum, auch die Lieferketten der Lieferanten gut zu kennen und einschätzen zu können – und Zugriff auf Daten wie Lieferzeiten und Bestände zu haben. Ganz ohne Asien gehe es allerdings auch für Travelite nicht mehr. „Es gibt Komponenten“, sagt Mösl, „die werden in Europa gar nicht mehr hergestellt.“ 

Berater Laakmann berichtet, viele Unternehmen hätten sich mittlerweile zwar intensiver mit ihren direkten Lieferanten auseinandergesetzt, bei den Vorlieferanten oder bei Nebenprodukten mit geringem Einkaufsvolumen sehe es aber oft noch anders aus. „Dabei können gerade solche Nebenprodukte kritisch für den gesamten Prozess sein.“ Eine Ist-Aufnahme steht also zu Beginn jeder Risikomanagement-Strategie. „Welche Lieferanten habe ich für welche Materialien in welchen Regionen, und welche kritischen Risiken kann es geben?“ Im nächsten Schritt müsse man priorisieren – etwa anhand der Relevanz eines bestimmten Rohstoffs oder Produkts für das gesamte Unternehmensgeschäft. Im weiteren Verlauf könne man dann andere Lieferanten aufbauen, um Risiken abzufedern. Es gehe um Redundanzen in den Lieferstrukturen, sagt Hamann-Lohmer. „Auch wenn ich mit einem Lieferanten sehr zufrieden bin, sollte ich nicht 100 Prozent eines Rohstoffs von dort beziehen.“  

Auf mehr Lieferanten zu setzen, sei eine sinnvolle Strategie, sagt auch DMB-Sprecher Bianchi. Gerade bei speziellen Produkten sei dies aber oft nur schwer möglich und sehr teuer. Hier müsse man zusätzlich Sicherheitsbestände in eigenen Lagern vorhalten, was allerdings ebenfalls kostspielig sei. Auch Travelite habe mit dem neuen Werk die Lagerkapazitäten für Titan verdreifacht, sagt Mösl. „Früher befanden sich unsere Lagerbestände 10.000 Kilometer entfernt, heute lagern wir direkt vor Ort auf eigenen Flächen.“ Gleichzeitig sinke bei hohen Beständen die Liquidität. Man müsse daher immer das jeweilige Risiko abwägen. Risiken frühzeitig zu erkennen, gehört ebenfalls zur Resilienz. In der Forschung spreche man von Visibilität, sagt Ivanov. „Im besten Fall erfahre ich früher als die direkte Konkurrenz, dass etwa ein Lieferant eines bestimmten Klebstoffs ausfällt, und kann mich eindecken, bevor der Markt zusammenbricht.“ 

Die gute Nachricht: Risiken und Unsicherheiten nehmen zwar zu, lassen sich dank digitaler Technologien und Datenanalysen aber flächendeckender und effizienter überwachen. Bereits ein einfacher digitaler Zwilling des eigenen Liefernetzwerks könne einen wertvollen Überblick bieten, sagt Forscher Hamann-Lohmer. Im nächsten Schritt könnten solche Modelle dann – auch mittels Künstlicher Intelligenz (KI) – in der Lage sein, Kosten- und Materialflüsse in Echtzeit zu verfolgen, Abhängigkeiten von bestimmten Lieferanten aufzuzeigen und Störungen frühzeitig zu erkennen. Das zahle sich in einer Krisensituation aus und, weil es Risiken minimiere. 

Daten, Daten, Daten

Ziel ist, Lieferketten ununterbrochen zu überwachen und Daten ständig neu zu bewerten. Dabei gehe es um eine Kombination von internen Stammdaten des Unternehmens zu Lieferanten, Materialflüssen oder Produktionskapazitäten auf der einen Seite und externen Risiko- und Marktdaten auf der anderen, sagt Berater Laakmann. Voraussetzung sei es, Daten entsprechend zu pflegen, zu strukturieren und aufzubereiten – eine unternehmerische Kernaufgabe für die Zukunft. Was theoretisch klingt, setzt Travelite bereits um. Datenanalysen seien eine wichtige Grundlage, um Risiken frühzeitig zu erkennen, sagt Mösl. „Viele Entscheidungen lassen sich nur datenbasiert treffen.“ Gerade führe man ein neues ERP-System ein, um Produktions-, Einkaufs- und Logistikprozesse exakt digital abzubilden. 

Nicht jeder schafft das allein. Mittelständler seien in Bezug auf Resilienz und Krisenmanagement anders aufgestellt als Großunternehmen, sagt Professor Hamann-Lohmer. Sie hätten weniger Ressourcen, um sich dem Thema zu widmen. Umso wichtiger sei, mit der Wissenschaft oder anderen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Es liege großes Potenzial in kollaborativen Plattformen. „Mittelständler können sich die Kosten einer solchen Lösung teilen – und profitieren gleichermaßen von den Vorteilen.“ 

Am Ende bedeutet Resilienz immer Investitionen – und damit oft auch teurere Endprodukte für die Kunden. „Viele deutsche Mittelständler haben als qualitative Marktführer in ihrem Segment aber eine Stellung, in der sie höhere Preise auch durchsetzen können“, sagt DMB-Sprecher Bianchi. Sinnvoll könne es auch sein, Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen zu bilden, um Kosten zu sparen.  

Die Insourcing-Strategie von Travelite geht bisher auch deshalb auf, weil die Titan-Koffer als Premiummarke teuer sind. In günstigeren Preiskategorien sei es entsprechend schwieriger, eine Komplettproduktion in Deutschland sowie regionale Lieferketten zu realisieren, sagt Mösl. Travelite ist aus diesem Grund diesen Schritt bisher nur bei Titan gegangen. Der eingeschlagene Weg interessiere auch andere Mittelständler, berichtet der Werksleiter. „Es gibt viel positiven Zuspruch und immer wieder Anfragen für Werksbesichtigungen.“ << 
 

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