Mittwoch, 18.07.2012
Unternehmensnachfolge

Unternehmensverkauf an die Kinder

Bernd Frankenstein war ein patriarchalischer Unternehmer. 2009 fand der Unternehmensverkauf an seine Kinder statt. Unter Führung der Nachfolger weht nun ein neuer Wind durch die Produktionshallen.

Katja Frankenstein war Erziehrein in einem Kindergarten und wurde mit 34 Jahren Nachfolgerin eines mittelständischen Familienunternehmens. Ihr Vater Bernd Frankenstein hat die Frankenstein Präzision GmbH & Co. KG, ein Bearbeitungsunternehmen für Spezialteile in der Automobil-, Medizin- und Maschinenbautechnik, 1985 in seiner Garage gegründet. Bald brauchte er eine neue Werkshalle, um die Kleinteile für Autogetriebe von Volkswagen, Schlagbohrmaschinen von Bosch oder Getränkeautomaten von McDonald’s zu schleifen, drehen oder fräsen. Später arbeitete die Tochter als Personalreferentin bei Frankenstein Präzision und geriet dort immer öfter mit dem Vater aneinander. „Er hat patriarchalisch geführt“, sagt sie, „mir hat das nicht gepasst.“ Irgendwann strebte der Vater den Unternehmensverkauf an.

Nachfolger bieten heimlich für die Firma

Beim Unternehmensverkauf spielten die eigenen Kinder für den Gründer als Nachfolger zunächst keine Rolle. „Mein Vater traute mir das offenbar nicht zu, vielleicht auch, weil ich eine Frau bin, und mein Bruder war noch Student.“ Katja und Steffen Frankenstein erstellten hinter dem Rücken des Vaters einen Businessplan und besorgten sich Kredite. Ihr Angebot gaben sie anonym über einen Steuerberater ab. Als der Vater das „Komplott“ bemerkte, war er zwar sprachlos, aber irgendwie auch überzeugt. Die Kinder kauften das Unternehmen als wären sie fremde Dritte. Eine Übertragung oder Sonderkonditionen kamen für alle Beteiligten nicht in Frage.

Die beiden Nachfolger sind das perfekte Team: Der eher ruhige Steffen Frankenstein, Techniker und kreativer Kopf, sagt: „Aber die Chefin ist sie.“ Katja Frankenstein, die Visionärin und sensible Kämpferin, sagt: „Wir sind wie Ying und Yang.“ Anders würde es auch nicht funktionieren, die beiden sind schließlich zu je 50 Prozent Gesellschafter. „Das ist schon eine Herausforderung. Es kann zäh werden, man kann das ganze Unternehmen damit blockieren, wenn man sich nicht einig ist.“

Nachfolger ziehen an einem Strang

Einig sind die Nachfolger sich aber. Auch über den neuen Führungsstil, der an der Philosophie von Antoine de Saint-Exupérys Roman „Citadelle“ ansetzt: Man solle die Mitarbeiter nicht lehren, wie man Schiffe baut, sondern die Sehnsucht nach dem Meer. „Ich wurde deshalb auch schon in die Esoterik-Schublade gesteckt“, scherzt die junge Unternehmerin. Aber die Umsatzsteigerungen der Jahre seit dem Kauf zeigen ihr, dass sie so falsch nicht liegen kann. „Dieser Führungsstil hängt eng mit meinem Menschenbild zusammen. Und der Mensch ist nun mal die Summe aus Körper, Geist und Seele. Ich will, dass aus Betroffenen Beteiligte werden. Der Mitarbeiter soll nicht das Gefühl haben, von außen gesteuert zu werden, er kann selbst gestalten.“ Praktisch umgesetzt heißt das für die 69 Mitarbeiter: mehr mitdenken, mehr mitreden, mehr Verantwortung übernehmen.

Das Konzept dahinter hat die Nachfolgerin gemeinsam mit zwei Coaches entwickelt, die ebenso die Ganzheitlichkeit des Menschen in den Mittelpunkt stellen. „Wenn ich meine Mitarbeiter begeistern und öffnen kann, entsteht zunächst mal ein emotionaler Mehrwert. Der wird durch Ideenentwicklung zum erwirtschafteten Mehrwert und schließlich, wenn die Ideen gemeinsam umgesetzt werden, zum etablierten Mehrwert“, erklärt Nachfolgerin Katja Frankenstein anhand bunter Zeichnungen auf einem Flipchart. Nicht alle Mitarbeiter konnten dem folgen. Für das, was man tut, verantwortlich zu sein, das will mancher gar nicht. Weil es auch Angst macht. Zehn Mitarbeiter unterschiedlichsten Alters haben bisher gekündigt. Viele jüngere sind aber wieder hinzugekommen. Das Durchschnittsalter bei Frankenstein Präzision liegt nun bei 32 Jahren.

Nach der Unternehmensnachfolge: Kulturwandel für die Schwaben

Zuerst mussten sich die Leitungsebenen umgewöhnen: Zielorientiert führen hieß es auf einmal. Mit einem Fixum als Gehalt, mit finanziellen Zielvorgaben wie der Umsatzsteigerung zum Beispiel und mit zusätzlichen weichen Faktoren, wie der persönlichen Weiterentwicklung und der Fluktuation der Mitarbeiter. „Wir haben dafür im Mai 2011 mit der ganzen Firma ein zweitätiges Seminar gemacht und über unser Leitbild gesprochen, über Fördern und Fordern und über die Abschaffung unserer Bruddel-Kultur.“ „Bruddeln“ ist für den Schwaben gleichbedeutend mit über jemanden reden anstatt mit jemandem reden. Und die neue Linie der Nachfolger kann mit Bruddlern nicht umgesetzt werden.

Ihr jetziges Team stehe zu 85 Prozent hinter ihr, sagt die Nachfolgerin und freut sich, als Chefin zum Anfassen bezeichnet zu werden. Sie weiß, dass es ein steiniger Weg ist, die Denkmodelle des Einzelnen anzustupsen: „An einer roten Ampel halten wir an, ohne nachzudenken. Solche Automatismen sind wichtig für unser tägliches Leben. Sie erschweren uns aber auch Veränderungen.“

Die Auszubildenden bekommen einen höheren Stellenwert als zur Zeit der patriarchalischen Führung durch den Vater. „Sie sind mein Herzstück“, sagt die Nachfolgerin und macht mit „ihrem Nachwuchs“ auch gern kulturelle Städtereisen. Die Jungen, die für sie für Nachhaltigkeit stehen, werden in den eigenen Produktionshallen spezialisiert, einen konkreten Ausbildungsberuf gibt es dazu nicht. Nachfolgerin Katja Frankenstein hat noch vieles vor. Vieles, was so anders ist als zu Zeiten, in denen der Vater noch der Chef war: Regelmäßige Coachings für alle Mitarbeiter soll es geben; das neue Kommunikationskonzept „Ich bin ein Frankensteiner“ wird gerade gestartet und soll sich in Messeauftritten und Facebook wiederfinden; ein Wellness-Sportbereich mit Ruheräumen ist geplant.