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Link kopierenLass uns doch darüber reden!
Wenn die Babyboomer in den kommenden Jahren in Rente gehen, stellt sich in den mittelständisch geprägten Familienunternehmen nicht nur die Frage, wie es mit der Firma weitergeht. Mindestens ebenso geht es darum, welche Rolle die nachfolgende Generation künftig in Firma und Familie einnehmen möchte. Einen „Übernahmeautomatismus“ gibt es längst nicht mehr. Welche Konstellation es am Ende auch wird: Auf dem Spiel steht der Ruf der Familie.
Dieser Tage ließen die Ergebnisse eine Studie der Kolleginnen und Kollegen der Zeppelin Universität im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen aufhorchen: Immer mehr Familienunternehmer der nächsten Generation denken offenbar ernsthaft darüber nach, das familieneigene Unternehmen zu verkaufen. 23 Prozent der 440 befragten Nachfolger schlossen das nicht aus. Manche haben zu viel Respekt vor der Aufgabe, andere sehen im wirtschaftlichen Umfeld einen Hemmschuh, wieder andere vermissen den gesellschaftlichen Respekt vor dem Unternehmertum. 44 Prozent gaben an, dass sie sich vorstellen können, ein ganz neues Unternehmen zu gründen. Immerhin: Für 71 Prozent ist klar, dass sie im Familienunternehmen eine Führungsrolle einnehmen möchten.
Laut dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn stehen allein in Deutschland bis 2026 etwa 190.000 Unternehmensübergaben an, der Großteil davon ist familiengeprägt. Für die Unternehmen und die dahinterliegenden Familien geht es dabei um viel: nicht nur um das bisherige Lebenswerk der Familie, das sich oft eben genau in dem einen Unternehmen manifestiert, sondern auch um den Ruf der Familie in der Region, bei Kunden, Lieferanten und Mitarbeitenden. Bei all diesen Gruppen steht die Familie „mit ihrem Namen“ für das, was sie in der Vergangenheit aufgebaut hat und was es nun gilt, weiterzutragen.
In einem praxisorientierten Forschungsprojekt haben wir am Zentrum Familienunternehmen am Management Center Innsbruck gemeinsam mit der Frankfurter Kommunikationsberatung Charles Barker sowie Master-Studierenden unserer Hochschule nach Herausforderungen, Stolpersteinen, aber auch Erfolgsfaktoren bei der Kommunikation des Generationswechsels gesucht. Neben einer Analyse der Medienberichterstattung über ausgewählte Unternehmerfamilien haben wir dabei auch Tiefeninterviews mit Vertretern unterschiedlicher Generationen von Unternehmerfamilien darüber geführt, wie sie sich in ihren Familien (und Unternehmen) dem Generationswechsel nähern, welche Vorstellungen, aber auch welche Sorgen und Wünsche sie haben.
Welche Erkenntnisse haben wir gewonnen? Zunächst: Wer den Generationswechsel auch kommunikativ sauber hinbekommen möchte, sollte zunächst wissen, worauf Medien ihre Aufmerksamkeit richten: Gern thematisiert werden Konflikte während eines Nachfolgeprozesses, ablehnende Haltungen der nächsten Generation, zutage tretende Generationenunterschiede und natürlich alle Arten von Fehlverhalten von Familienvertretern. Positiv bemerken Medien hingegen, wenn Verantwortlichkeiten klar zugeteilt sind, es eine vorab definierte Nachfolgestrategie gibt und wenn die Übergabe schrittweise und transparent vonstattengeht. Dies zeigte uns die Medienanalyse.
Wahrscheinlich kennen Sie den Spruch, der Otto von Bismarck zugerechnet wird: „Die erste Generation verdient das Geld, die zweite verwaltet das Vermögen, die dritte studiert Kunstgeschichte und die vierte verkommt vollends.“ Natürlich ist das eine Übertreibung, doch wie immer steckt in solchen Zuspitzungen auch ein Fünkchen Wahrheit. Deshalb ist es heikel, Generationenunterschiede in Bezug auf die Nachfolge im Unternehmen öffentlich zu thematisieren: Berichte über die Erwartungshaltung an den Nachfolger oder die Nachfolgerin („muss sich die Nachfolge verdienen“, „Fußstapfen ausfüllen“), die Zweifel an seinen oder ihren Fähigkeiten durchschimmern lassen, erschweren den Generationswechsel und schwächen den Nachfolger oder die Nachfolgerin.
Für die eigentlichen kommunikativen Hausaufgaben haben wir in unserer Forschung 11 Erfolgsfaktoren identifiziert, die nicht nur die externe, sondern auch die interne Kommunikation sowie den organisationalen Rahmen betreffen. Die Bewahrung der Privatsphäre, soweit es möglich ist, eine nicht zu starke Abhängigkeit von Beratern und Dienstleistern oder der Aufbau von langfristigen Beziehungen zu Journalisten sind den interviewten Familienvertretern im Hinblick auf die externe Kommunikation besonders wichtig. Sie sind der Auffassung, dass es familienintern klare Kommunikationsstrukturen braucht, eine direkte Kommunikationslinie zum Familienunternehmen bestehen muss (denn oft sind in deren Kommunikationsabteilungen angestellte Manager tätig, die wenig Bezug zur Familie haben) und es Resonanzräume für den Dialog zwischen den Generationen braucht. Kontinuierliches Feedback von Dritten wie etwa Kunden, Lieferanten oder Mitarbeitenden sehen die Familien als essenziell für die Gestaltung ihrer Kommunikation an.
Den organisatorischen Rahmen für die Nachfolgekommunikation bilden eine gemeinsame Wertecharta, festgelegte Kriterien für Familienmitglieder in operativen Positionen (sei es im Familienunternehmen, sei es in einem familieneigenen Family Office), eine frühzeitige Sensibilisierung des Nachwuchses für Kommunikation (Stichwort „Wahrnehmung in der Öffentlichkeit“) sowie ein Übergang in Etappen, in dem die jüngere Generation schrittweise mehr Aufgaben von der älteren übernimmt. So wird die Nachfolge als stetiger und vor allem natürlicher Prozess wahrgenommen.
Jetzt fragen Sie sich vermutlich: Wissen Familienunternehmer all das? Manche sicherlich, das zeigen die vielen positiven Beispiele von erfolgreichen Übergaben. Allen anderen gilt mein Appell: Wenn bei Ihnen der Generationswechsel bald ansteht (und er wird kommen!), vergessen Sie das Thema Kommunikation nicht. Ihre Nachfahren werden’s Ihnen danken. Bei anderen Dingen denken Sie ja auch in Generationen.
