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Personal > Arbeitgeber-Attraktivität

HR wie Konzerne? So modernisieren KMU ihre Personalarbeit

Viele Konzerne haben ihre Personalarbeit umgestellt. Es wird mehr gefördert und entwickelt. Der Mittelstand zieht nach. Doch wie geht diese Transformation genau?

Neue Sichtweisen: Personalarbeit muss neu aufgestellt werden. Nur so lassen sich die richtigen neuen Beschäftigten finden und bestehende binden. Bildquelle: Shutterstock

Hamburg, Schanzenviertel: An einem kalten, aber trockenen Februarabend treffen sich gut 100 Menschen im Betahaus, um über die Arbeitswelt zu diskutieren. Anlass ist die Premiere von Elly Oldenbourgs Buch „Workshift“, das gekonnt die Frage beantwortet, warum wir die Art, wie wir arbeiten, verändern müssen. Die Autorin hat sich über Jahre hinweg als Beraterin einen Einblick verschafft. Sie schließt daraus: „Es ist doch klar, dass wir nicht so weiter machen können, wie bisher.“ So sehen es inzwischen sehr viele. Nach dem zweistündigen Talk klatschen die Gäste begeistert. Sie haben erfahren, was getan werden könnte. So weit, so gut. 

Es ist das eine, dass erfolgreiche Wissensarbeiter zwischen Ende 30 und Anfang 50 Dinge erkennen. Ihnen sind 70-Stunden-Wochen nicht fremd, aber unterm Strich führen sie ein privilegiertes Arbeitsleben bei namhaften Konzernen. Das andere ist, wie die Veränderung der Arbeitswelt konkret vonstattengehen kann. Und das nicht nur bei den Konzernen im Deutschen Aktienindex, sondern in der Breite, im Mittelstand – von ganz klein bis mittelgroß.

Anke Rüther kann davon berichten. Sie ist Personalchefin bei der Winkelmann Group, einem weltweit tätigen Familienunternehmen mit rund 4500 Beschäftigten. Hier wird mit Metall gearbeitet, es riecht nach Schmiermitteln, es ist laut. Ein typisches produzierendes Industrieunternehmen. „Wir wollten unseren HR-Bereich vom früheren sogenannten Lohnbüro über eine bis vor kurzem überwiegend administrative Abteilung weiterentwickeln in Richtung einer wirklichen People Function, die diesen Namen auch verdient.“

Winkelmann hat Unternehmenswerte und Führungsprinzipien im Kreis der Eigentümer und Gesellschafter in intensiven Gesprächsrunden definiert. Der Anspruch war, dass die Werte nicht nur auf dem Papier schön aussehen, sondern dass sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Werten identifizieren und diese leben. Aus diesen Werten wurden dann in Workshops gemeinsam mit den Führungskräften die Führungsprinzipien entwickelt. Aus Unternehmenswerten und Führungsprinzipien entstand ein globales Kompetenzmodell, das die Grundlage für die ebenfalls neuen Performance- und Talent-Management-Prozesse bildet.

Es war ein erheblicher Aufwand, der sich aus Rüthers Sicht aber gelohnt hat: „Wir haben in diesem Prozess viel voneinander gelernt und uns sehr offen und ehrlich ausgetauscht, auch mit den zuständigen Betriebsräten in Deutschland, was nicht immer einfach war, aber zu Ergebnissen geführt hat, die von allen Beteiligten mitgetragen werden.“ Es sei dabei sehr viel gesprochen worden: „Ich habe allein 2023 fast 50 Informationsveranstaltungen durchgeführt, um alle Beteiligten darüber zu informieren, wieso, weshalb, warum wir diese großen Veränderungen überhaupt durchführen.“ Inzwischen bekomme sie „unglaublich gutes Feedback“.

Die Mitarbeiter spüren die Veränderung aus ihrer Sicht vor allem dadurch, dass Führung „anders, direkter, persönlicher“ geworden ist. Jeder und jede einzelne mit ihren Kompetenzen ist mehr in den Mittelpunkt gerückt. Außerdem führe die globale Standardisierung von HR-Prozessen zu Effizienzgewinnen und mehr Transparenz, sagt Rüther. Bei all dem „ist die Technologie der Treiber des Ganzen“. So werden zum Beispiel persönliche Daten der Beschäftigten, Urlaubsanträge, alles rund um das Thema Entgelt, Erfassung von Arbeitszeiten, Entwicklungs- und Karrierewünsche und Feedback-Gespräche elektronisch bearbeitet.

Eine wesentliche Veränderung war, strukturierte Mitarbeitergespräche einzuführen. „Da ist von allen Beteiligten, Führungskräften, Mitarbeitern einschließlich der deutschen Betriebsräte der Wille vorhanden“, sagt Rüther. Dafür wurden die Führungskräfte auch in Sachen Gesprächsführung intensiv geschult. Am Anfang gab es sehr viele Fragen, viel Unsicherheit und großen Respekt vor den Gesprächen. Hier waren auch die Betriebsräte eine große Unterstützung bei der Einführung. „Sie sind von Anfang an mitgenommen worden, haben ihre Ideen und Vorstellungen mit eingebracht und befürworten und werben inzwischen proaktiv für diesen Prozess“, sagt Rüther. „Das hätte ich zu Beginn der Gespräche nicht gedacht.“

Die Reise in Richtung People Function ist aber noch längst nicht beendet: „Ungefähr die Hälfte haben wir geschafft.“ Was bedeutet, dass unter anderem die Gesprächsformate noch an weiteren internationalen Unternehmensstandorten ausgerollt werden. Und Winkelmann startet im Sommer sogenannte People Days. Hier analysieren Personalabteilung und Führungskräfte die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche, planen Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen und diskutieren.

Mitarbeiter zu entwickeln und zu fördern, wird aus Sicht Rüthers immer wichtiger, um als Arbeitgeber attraktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben. Entscheidend ist, dass alles strukturiert geplant und durchgeführt wird. Bei Winkelmann begleiteten externe Partner die HR-Transformation. Personalchefin Rüther würde auch Unternehmen, die kleiner als die Unternehmensgruppe Winkelmann sind, empfehlen, ihre Personalprozesse zu modernisieren. „Solch eine Transformation kann und sollte in fast jedem Unternehmen angedacht werden“, sagt sie – natürlich angepasst auf die jeweilige Unternehmensgröße und -situation und vor allem, was die Software-Unterstützung betrifft.

Klares Konzept nötig

Dagmar Pithan von der Personalberatung Berndtson HR Consulting begleitet mittelständische Unternehmen bei der Transformation. „Ohne einen sauber aufgesetzten Performance-Management-Prozess ist es für Beschäftigte in KMU Glückssache, ob es mit der Weiterentwicklung klappt“, sagt sie. „Unklare Anforderungen im Unternehmen, keine einheitlichen Kriterien und am Ende Ungerechtigkeit bei der Bewertung von Leistung, demotivieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.“ Ihr Modell für moderne Personalarbeit passt auf ein Chart: Das Fundament unten bilden Kultur, Werte und Führungsverständnis. Die Schicht darüber handelt von grundlegenden HR-Tugenden wie einer ordentlichen Architektur inklusive technologischer Hilfsmittel. Darauf aufbauend kommen Perfomance Management mit Feedbackkultur, Talentmanagement nebst Nachfolgelösungen und Beschäftigte durch adressatengerechtes Training weiterzuentwickeln. All das steigert die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und stärkt das Bild des Arbeitgebers.

Der Begriff Performance Management bedeutet im Kern, dass man sich für seine Mitarbeiter interessiert. Geschäftsführung und Personalabteilung versuchen, einen Einblick in die eigene Belegschaft zu bekommen. Was selbstverständlich sein sollte, ist es in der Realität nicht, wie Pithan sagt. „In vielen KMU fehlt schon die Basis. Woran machen Führungskräfte gute oder schlechte Leistung fest? Feedbackkultur inklusive Mitarbeitergespräche, die den Namen verdienen, sind bei weitem nicht verbreitet.“ Von der Königdisziplin wie 360-Grad-Feedback seien viele Mittelständler Lichtjahre entfernt, konkurrierten aber mit Konzernen um Talente, die solcherlei erwarteten.

„Menschen tun sich schwer, Mitarbeitergespräche mit offenem Feedback zu führen, wenn man es nie gemacht hat“, sagt die Beraterin. „Man muss den Führungskräften zeigen, wie es geht.“ Umgekehrt müssen auch Beschäftigte erst lernen, offen mit ihren Vorgesetzten zu diskutieren. In einer Umfrage hat Berndtson HR Consulting ermittelt, dass nur 38 Prozent der befragten Mittelständler eine ausformulierte Personalstrategie haben. Was hier auch zutage trat: Die Personalabteilung ist bei vielen zu weit entfernt vom Geschäft und wird nur selten in strategische Entscheidungen eingebunden.

Auch Nokera ist bei der Personalarbeit neue Wege gegangen. Das Unternehmen ist bei der seriellen Fertigung mit Holz vorn dabei. Das Geschäft läuft gut. „Und wer schnell wächst, braucht auch neue Wege im Recruiting“, sagt Benjamin Kopf, Personalchef von Nokera. Auch er schwört auf regelmäßige Feedbackgespräche. Damit beginnen aus seiner Sicht praktisch alle Maßnahmen für Weiterbildung. Darüber hinaus startet Nokera in diesem Jahr eine Employee-Development-Initiative, wo genau geschaut wird, wer welche Fähigkeiten hat und die mit freien Stellen verglichen wird.
Zudem spielt Technologie eine immer wichtigere Rolle. „Wir nutzen KI täglich. Für die faktenbasierte Recherche zum Beispiel ChatGPT oder auch Tools wie Perplexity.“ Das helfe, Stellenanzeigen zu formulieren oder Ideen für kreative Ansprachen zu finden. All das bilde stets nur die Basis und brauche eine „manuelle Verfeinerung“ durch einen Menschen. Auch sonst ist Kopf sicher: „Ohne Automatisierung und HR-Software ist es heutzutage nicht mehr möglich, so schnell zu wachsen.“ Nokera hat sich für eine All-in-One-Lösung entschieden, die „das Rückgrat der HR-Arbeit“ bildet. Darüber können Mitarbeiter zum Beispiel selbstständig Urlaubsanträge stellen, Abwesenheiten einpflegen und vieles andere. Führungskräfte haben Organigramme stets präsent und das Performance Management wird ebenfalls über die Software abgebildet. „Es spart Zeit ohne Ende, aber am Anfang ging es wie immer bei einer Einführung etwas holprig“, sagt Kopf. Das lag nur bedingt an der Technologie an sich. Vielmehr tauchten Lücken bei den bisherigen Prozessen auf. „Wir sollten zum Beispiel festlegen, welche Hierarchien man in der Organisation hat, also: Wer ist wo der Teamleiter? All das muss man dann oft zum ersten Mal in der Gesamtheit erfassen und aufschreiben.“

Digitales Anwerben

Nun übernehmen einen wesentlichen Teil der Personalarbeit die direkten Führungskräfte. Doch wie genau arbeiten die idealerweise mit einer Personalabteilung zusammen? „Wir verstehen uns als Businesspartner auf Augenhöhe“, sagt Kopf, der selbst einen Businesshintergrund hat. „Von daher weiß ich, dass man immer zwei Perspektiven auf die Personalarbeit haben sollte. Wir verstehen uns da als Teil der Geschäftsplanung. Die klassische Sichtweise auf die Personalabteilung ist von gestern.“ HR sei weit mehr als ein Verwaltungsorgan. Dafür müsse man aber auch nah dran sein am Tagesgeschäft und die Bedürfnisse verstehen.

Für neues Personal hat Nokera eine Active Sourcing Abteilung gegründet, „wo wir gezielt auf Leute, die wir identifiziert haben, zugehen – natürlich hauptsächlich digital.“ Dahinter steht Plattformen wie Xing und Linkedin zu bespielen, aber auch PR, um das Unternehmen in die Medien zu bringen. „Gutes Employer Branding lebt von zwei Säulen. Einmal die Attraktivität als Arbeitgeber an sich, aber auch eben die Sichtbarkeit“, erklärt Kopf. Das eine funktioniere nicht ohne das andere. „Ergänzend gehen wir auch sehr stark auf Branchenexperten und Führungskräfte zu, um die von uns zu überzeugen und an Bord zu holen.“

Wie Unternehmen abgesehen von der Technik Talente auf sich aufmerksam machen, ist das Spezialgebiet von Tobias Jost, Gründer von Karriereguru. Seine Videos werden pro Monat ungefähr zwölf Millionen Mal angesehen. „Es gab wahrscheinlich noch nie eine bessere Zeit, um gut ausgebildete Fachkräfte zu finden“, sagt er. „Aber es war wahrscheinlich auch noch nie schwieriger, diese Leute fürs eigene Unternehmen zu gewinnen.“ Neben dem demografischen Wandel gebe es ein Rennen um die Aufmerksamkeit. „Das Kommunikationsverhalten hat sich in den letzten Jahren massiv geändert.“ In den digitalen Medien geht es vor allem Richtung Video. „Und wenn ich da nicht stattfinde, dann brauche ich mich auch nicht zu wundern, wenn mich keiner kennt, beziehungsweise, wenn sich niemand bei mir bewirbt“, sagt Jost.

Für Unternehmen gilt es also, sich das Rennen um die Aufmerksamkeit zunutze zu machen, um das Personalproblem in den Griff zu bekommen. Die Höhe des Gehalts oder eine Spanne anzugeben, gehört zu den neuen Transparenzanforderungen, die auch aus dem Ausland immer mehr nach Deutschland schwappen. Aber vor allem die Personalisierung: Kandidatinnen und Kandidaten kündigen nicht nur wegen der Vorgesetzten. Mehr und mehr bewerben sie sich auch wegen der Menschen. Echte Mitarbeiter, womöglich der konkrete Vorgesetzte, sollten in den Fokus gerückt werden. „Sich hinter anonymen Stellenanzeigen zu verstecken, zieht nicht mehr“, sagt Jost. „Das bringt keine Aufmerksamkeit. Unternehmen müssen Gesichter zeigen.“

In der Realität schieben Arbeitgeber aber gern ihre Azubis auf die sozialen Netzwerke, weil sie sich da besser auskennen. „Das ist meiner Meinung nach der größte Fehler, den Unternehmen machen können, denn Azubis werden nicht für Azubis arbeiten und auch berufserfahrenere Leute werden sich mit diesen Azubis nicht identifizieren können“, warnt der Karriereguru-Gründer. Effektiver ist, Geschichten zu erzählen, Gesichter zu zeigen statt einer textbasierten Stellenanzeige. Da mag es passieren, dass Bewerberin und Unternehmen nicht zueinanderpassen, aber das weiß man dann zumindest sehr frühzeitig.

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