Freitag, 06.12.2013
In einer Erdmännchenkolonie herrscht eine genaue Aufgabenteilung. Während einige im Bau graben, suchen andere Erdmännchen Nahrung und wieder andere bewachen den Bau.

Rüdiger Deller/Thinkstock / Getty Imagesphotos

In einer Erdmännchenkolonie herrscht eine genaue Aufgabenteilung. Während einige im Bau graben, suchen andere Erdmännchen Nahrung und wieder andere bewachen den Bau.

Personal
Neues Führungskonzept aus den Staaten

Shared Leadership: Mitarbeiter übernehmen

Geteiltes Führen ist in den Staaten unter dem Stichwort Shared Leadership weit verbreitet, nun wird es auch hierzulande auf Personalmessen vorgestellt. Das steckt hinter dem Konzept.

Shared Leadership bedeutet die Verlagerung der Führung weg vom Vorgesetzten hin zum Team. In der Reinform von Shared Leadship stellt der Vorgesetzte aus seinen Mitarbeitern ein Team zusammen und überträgt dieser Gruppe die Führungskompetenzen für ein Projekt oder eine Aufgabe. Das Team verantwortet diese eigenständig und trifft alle Entscheidungen selbst. In einer abgemilderten Form kann der Vorgesetzte die letzte Entscheidungshoheit behalten, vorgesehen ist allerdings, dass er die Entscheidungskompetenz so weit wie möglich an die Mitarbeiter abgibt. 

Shared Leadership fördert Innovation

Wichtig bei all dem ist, dass es sich um eine komplexe Aufgabenstellung handelt, die nach einer innovativen Lösung verlangt. „Der Kern von Shared Leadership liegt darin, dass die Mitarbeiter lernen, sich gegenseitig zu führen und autonom Aufgaben zu erledigen“, erklärt Arnd Albrecht, Professor an der Munich Business School. „Ein solches Zusammenspiel fördert die Kreativitätsleistung und steigert das Innovationspotential“, heben Susanne Braun und Tanja Peter hervor, die sich am Center for Leadership and People Management an der Ludwig-Maximilians-Universität München wissenschaftlich damit  auseinandersetzen.

Den Innovationsdruck kennen viele Mittelständler nur zu gut. „Es ist essentiell, dass wir immer am Puls der Zeit bleiben“, erzählt Peter Maier, Geschäftsführer des Unternehmens Mader, das Dienstleistungen und Produkte rund um den kompletten Druckluftprozess anbietet. Angesiedelt im baden-württembergischen Leinfelden-Echterdingen ist Mader, wie Maier es nennt, umgeben von den Großen. „Da ist Produkt- und Prozessoptimierung überlebenswichtig. Was läge da näher, als die Mitarbeiter in diesen Innovationsprozess von Anfang an einzubeziehen und damit von ihrem Markt- und Produktwissen zu profitieren“, hebt er hervor.

Bei Nokia und Kodak fehlte die Schwarmintelligenz

Die Notwendigkeit, die richtigen Entscheidungen zur rechten Zeit zu treffen,  sowie die Komplexität der Aufgaben in Unternehmen allgemein steigen rasant, ergänzt Sven Koch, Geschäftsführer von Dr. Koch Consulting. Eine einzelne Führungskraft werde zukünftig richtige Entscheidungen immer weniger mehr allein treffen können. Koch ist sicher, dass für Unternehmen existentielle Entscheidungen in Zukunft nur noch durch die Absicherung durch viele, sprich im Netzwerk, getroffen werden.

Er verweist auf Negativbeispiele wie Nokia und Kodak, die jeweils den Anschluss an das Smartphone-Geschäft beziehungsweise den Siegeszug der Digitalkamera verschlafen hätten. „Hier hat das Topmanagement im Alleingang entschieden und dabei den falschen Entschluss getroffen, der letztendlich zum Untergang der Unternehmen führte.“ Er ist überzeugt, dass Unternehmen zukünftig die Expertise und die Einschätzungen ihrer Mitarbeiter nutzen sollten, um durch abgesicherte Meinungen die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Shared Leadership passt zur Generation Y

Und das sollte mit Blick auf die Generation Y ein Leichtes sein, denn diese will laut diverser Studien deutlich mehr Verantwortung übernehmen und autonomer arbeiten. Im Mittelstand sei Shared Leadership wenig verbreitet, obwohl die jungen Nachfolger heute andere Anforderungen an Führung stellten, berichtet Albrecht. Es werde meist sehr hierarchisch in einer Power Culture gedacht und gehandelt. „Durch meine Gespräche mit Mittelständlern zeigt sich immer wieder, dass diese einen stark ausgeprägten Kontrollsinn haben“, betont Albrecht.

Dabei biete sich das Shared Leadership Konzept gerade für mittelständische Unternehmen an. Je kleiner eine Firma oder eine Organisationseinheit und je innovativer ihre Umgebung sei, desto eher könne diese Form umgesetzt und praktiziert werden. Schließlich sei für Shared Leadership ein 360°-Austausch und damit auch die Führung von Teamkollegen essentiell, was in kleineren Einheiten deutlich besser funktioniere.

Dennoch: Mittelstand nicht weit weg davon

Das Konzept ist damit eigentlich nicht weit weg von der Unternehmensorganisation des Mittelstands mit Abteilungs- und Fachbereichsleitern, doch es geht noch einen Schritt weiter. Es verlangt, dass der Geschäftsführer Teile seiner Entscheidungshoheit in die Hände der Mitarbeiter legt. Letztlich wird dem Mittelstand, so prognostiziert Prof. Albrecht, angesichts der neuen Generation und ihrer Bedürfnisse sowie der schnellen Veränderungen nichts anderes übrig bleiben. Und Konzepte sind ja variabel: Man kann sie ausprobieren, auch auf weiter unten angesiedelten Ebenen.

Info

Shared Leadership: 3 wesentliche Voraussetzungen

Aufgabenstellung oder Ziel benennen – eine ganz klare Formulierung ist unerlässlich.

Team aussuchen mit gemeinsamem Problemverständnis – alle müssen das Problem verstehen.

Führungsverantwortung und -befugnisse abgeben. Nur noch als Coach im Hintergrund agieren, Fragen formulieren, anstelle Antworten zu geben.

Falls Sie es ausprobieren, Susanne Braun und Tanja Peter am Center for Leadership and People Management an der Ludwig-Maximilians-Universität München freuen sich im Zuge ihrer Studien über Feedback von Unternehmen.